富国银行CEO表示对监管修复更有决计 (富国银行中国几家分行)

富国银行首席行动官查理·沙夫（Charlie Scharf）周三表示，在长达数年的虚伪账户丑闻之后，该银行在处置合规疑问方面取得的进度更有决计，并详细说明了其实施风险控制的努力。

他在高盛金融服务会议上说：“关于我们收到的每一项赞同令，关于我们的每一项监管交付物，我们都有十分详细的方案，监管机构曾经审查了这些方案。”（赞同令是经法官或法院赞同的法律协议，无需审问即可处置双方之间的争议。）

沙夫表示：“我们每周都会在运营委员会上跟踪我们的进度。”

据媒体上个月报道，在处置了虚伪账户丑闻的疑问后，富国银行正处于经过监管测试的最后阶段，以便在明年关闭1.95万亿美元的资产下限。

在2011年甚至更早以来，富国银行很多一线员工违规开立200多万个（后又介入到350万个）未经消费者授权的“幽灵账户”，形成前后5300名员工遭解雇，CEO辞职，遭受巨额罚金，董事会重组，2018年终美联储限制其资产扩张。

2016年9月，富国银行供认共开立了200万个“幽灵账户”，56万余份信誉卡，触及美国各州。

孙宇晨的人物任务阅历

孙宇晨早年于美国求学，华尔街与硅谷任务。 孙宇晨于2011年成为了时代华纳《亚洲周刊》的封面人物，并于2014年被全球经济论坛（达沃斯论坛）授予“全球出色青年”的荣誉，他的创业事迹失掉少量威望媒体的专访与报道。

2015年，孙宇晨中选中国福布斯30位30岁以下创业者，同年，孙宇晨中选湖畔大学，成为马云最年轻的门徒。

孙宇晨受邀列席多个业内高端论坛，发言引见全球抢先价值网络协议和90后移动社交，并与监管层指导、银行、企业首领共同讨论互联网金融的形式创新。

锐波在2015年先后与包括华瑞银行在内的多家金融机构达成战略协作同伴相关。

2017年3月15日，首部集结图书《这全球既严酷也温顺》在中国大陆地域正式出版。 仰仗该书的版税支出，荣登2017年中国作家富豪榜第58位，是独一上榜的企业家。

2017年7月，创立区块链项目“波场TRON”，努力于构建全球去中心化自在内容文娱体系。

2017年12月，孙宇晨、陈昂、卢思浩荣登2017年中国90后作家排行榜前三甲。

2018年6月，孙宇晨已完毕了对BitTorrent的收买，股东们如今曾经收到了签署协议的文件。

扩展资料：

孙宇晨，1990年生，美国常青藤盟校宾夕法尼亚大学硕士，北京大学学士。 移动社交运行陪我APP开创人兼CEO，锐波开创人兼CEO，《财富自在反派之路》发起人，波场TRON基金会开创人。

2011年亚洲周刊封面人物。

2014年达沃斯论坛全球出色青年。

2015年福布斯中国30位30岁以下创业者。

2015 CNTV中国互联网年度新锐人物，2015年成为马云兴办的湖畔大学首批学员中独一90后学员，2017年福布斯亚洲30位30岁以下创业者。

参考资料：网络百科——孙宇晨

富国银行新任CEO，富国银行在国际银行界的位置怎样？

依据媒体的报道，富国银行在周五人民银行资深人士查尔斯沙夫作为富国银行的新任CEO，这也是富国银行在多年来换的第三届首席执行官。 查尔斯沙夫之前在纽约的梅隆银行任职，所以他对这次任职也是充溢决计。

接上去就让我们看法一下富国银行在国际上的位置。 在美国的次贷危机中，富国银行是金融机构的大赢家，他们经过良好的公司控制渡过了这次难关。 但是在2016年的时刻，被曝出虚伪账户的事情，这一点也证明了他们公司还存在一些疑问。 他们公司难以构成有效的控制机制，而且，董事会的任职年龄都在十年以上。

他们也缺乏足够的递延薪酬机制。 在次贷危机事先，在全球的银行业中，富光银行不时是以模范的笼统存在。 他们不时坚持在美国银行业市值第一的位置上，并且也成为过全球银行市值的冠军。 但是在出现虚伪账户事情事先，他们银行的市值大大缩水，被许多其他银行超了过去。 而且富国银行的股份也不时是与股神巴菲特协作的，所以他们的股份也到达了很高的要求。

而且在金融危机的时刻，富国银行遭到的损失也是最小的。 并且还在金融危机的时刻收买了美联银行，这样也使他们成为了美国第一大银行。 但是时期渐渐的暴露了疑问，富国银行经常使用的销售手腕都被暴露了出来。 所以这也就造成了富国银行引发了全美的愤怒，造成了服务银行被罚款了很多钱，从而又造成了富国银行的位置在全球的排名中逐渐的降低。

金融危机对企业并购的影响

跨国并购是启动全球化资源性能的最关键手腕之一，也是中国企业融入全球经济必要求迈出的关键一步。 近年来，中国积极介入全球并购，并日益成为其中生动的主角。 近两年以来，中国企业海外并购举措连连。 联想以17.5亿美元的多少钱并购了美国IBM公司的PC分部，震惊了国际外经济界。 TCL收买了法国汤姆逊公司的电视业务，随后又收买了阿尔卡特的手机部门，上汽集团购置了韩国第四大汽车消费企业双龙汽车48.9%的股份，冠捷科技收买飞利浦显示器业务，温州民企中国飞雕电器集团收买意大利墙壁开关老牌企业ELIOS，广东德豪润电器股份有限公司收买北美电器ACA在亚太地域的一切权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业支出囊中，海尔拟以超越13亿美元的多少钱收买美国第三大家电企业美泰克（Maytag）公司，这惹起了人们更大的关注。 美国《商业周刊》撰文以为，未来10年中国企业将启动大规模的跨国并购，从而将改动全球企业竞争的全体魄局。 但是在中国放慢走向全球的步伐的同时，也面临着东西方文明的抵触和摩擦，启动海外并购跨文明整合的方法和技巧的研讨显得越发关键和急切。 跨文明并购所面临的文明差异和抵触关于中国企业在跨国并购中面临的来自东西方文明差异方面的应战，可以从以下两个方面启动剖析：1.并购双方的国度文明差异并购双方的文明差异是十分庞大的，由于它们面临的不只仅是来自企业层面的组织文明差异及抵触，还包括国度文明的差异及抵触。 Hofst－ede提出的国度文明模型关键由权利化水平、团体主义/群体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。 企业层面的文明差异往往也都是国度文明在这些维度上差异的不同表现。 关键体如今思想观念、行为方式、控制方法、控制程序、组织沟通，以及决策方面的差异上。 另外，西方文明强调理性的思想习气和强调公允的看法表如今社会制度上是以法治国，表如今企业运作上则是企业制度的树立和完善。 西方国度（尤其是美国）企业的制度树立通常十分完善，小到每个任务岗位的职务剖析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面资料。 相反，中国人的传统控制思想都是以人治为主，很少有控制者注重制度的树立、程序的树立，而是上任者依据自己的喜好各干一套，延续性很差。 另外，在人事制度方面，中外差异也是很大的，例如，中国人比拟注重德才兼备、人际相关等，而西方则把运营控制才干放在第一位。 2.并购双方对彼此文明认同水平的差异面对跨国并购中出现的国度文明和企业文明的双重差异，并购双方对彼此文明的认同和接受水平就成为文明整合的关键要素。 在中国企业启动海外扩张的环节中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会依然对中国企业持一种疑心的态度。 在海外，中国企业给人的印象往往是产品多少钱低且效率低下。 在这样的印象下，被并购企业的普通员工担忧自己的务工，控制人员担忧自己的职位，投资者担忧自己的报答。 理想上，启动跨国并购的中国企业往往是国际业界的佼佼者，它们在过去的运营中取得了显着的效果并构成了相对稳如泰山的企业文明，其高层控制人员通常把自己定位于民族文明的精英，这种定位选择了他们关于民族文明十分执着，从而不情愿在文明整合中做出任何有损于民族文明的决策，同时很容易倾向于将过去在国际运营成功所采取的控制形式运用到被并购企业中去。 但是，被并购的国外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境，它们对自身文明的认同度高，具有较强的文明优越感，同时普遍对中国企业文明的认同度低。 在这种状况下，假设中国企业将自身的文明强加给被并购企业，抵触势必出现，其结果往往是处于各持己见形态，从而双方在业务及组织上的整合都遭到阻碍，并使并购步履维艰。 例如，2004年底TCL的跨国并购所面临的“离任风云”正是如此，被并购方阿尔卡特的员工关于TCL的职位布置、薪酬方式与销售形式感到不满，因此大规模离任，从而使得TCL堕入十分主动的境地。 跨文明整合的方法面对这些跨文明差异和摩擦，中国企业从事海外并购时应采取跨文明整合战略，才干使本企业和目的企业整合起来，树立起全球性的组织和流程以成功全球性效率和竞争力。 所谓“跨文明整合”，就是在两个文明背景完全不同的企业之间找到“条约数”，成功一致的人事布置、薪酬设计、行为规范、企业理念及文明树立。 笔者以为中国从事海外并购跨文明整合的方法和技巧应有以下几点：并购前了解潜在的文明差异和抵触。 跨文明整合要从并购以前末尾。 在并购前，要搜集选定目的企业文明信息。 既要搜群体如今有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、任务环境、规章制度、文件中经常使用正式术语、方案任务程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，经过内在显性文明去开掘隐藏其面前的组织哲学、价值观、组织习尚、不成文的行为准绳等这些隐性文明。 关于跨国并购，文明信息的搜集一定要留意搜集目的企业所在国的主导文明。 启动定性和定量剖析，确定抵触、风险的大小。 当失掉目的公司有关文明信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步伐查搜集，开掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务剖析家、文明小组启动多角度、全方位评价剖析。 在剖析时还要结合两个企业所在国的文明注重对两家企业思想首领和中高层主管的价值观、控制品格及员工的行为准绳启动对比，开掘显性抵触与潜在抵触和风险。 制定有效的文明整合方案。 当对目的企业和所在国的文明做了详尽剖析后，就应着手研讨如何把两个不同的企业文明结合起来，从而成功克制并购双方的文明与非文明抵触。 必需制定有效的文明整合方案，成立担任整合的团队，向新的经理引见公司的文明和规则，让高层控制人员一同介入。 两个公司的员工在一个月前或许还是竞争对手，如今要在一同任务，是件十分困难的事情，要求少量的了解、沟通、交流。 因此，公司高层、整合团队应和新经理一同制定整合方案和沟通方案，包括时期表和详细操作方案，树立任务项目，让两家公司的员工一同末尾任务，一同成功新的目的。 公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。 慎重看待对方控制者。 由于并购行为关于被并购方来说是一场大革新，绝大少数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动乱，要想成功文明一致，高层控制者（特别是原企业的）的支持是必无法少的。 如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO是一个有益的尝试。 此时，假设不能很好布置企业的高层、中层控制者，那么这些处于公司中心的人或许有不利于公司稳如泰山的行为出现，如优秀员工、控制者群体离任。 这些都会加剧员工抵触心情和任务效率的降低。 成功并购企业的一个成功阅历，就是一年内原公司控制者应失掉相应的优化和双方控制者的互换。 主动吸收国外企业先进文明。 到目前，中国企业海外并购的企业大少数是西方的成熟企业。 从上方的文明抵触剖析可以看出，他们目前对中国企业文明的认同度很低，另外他们对自己的企业文明有很高的认同度并希望坚持自身的文明。 因此，中国企业从事海外并购时一定要留意吸收国外企业文明中的先进要素。 制定过渡政策。 许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用规范化的评价技术，对目的企业启动片面评价，并在成交后的很长一段时期（通常为3年）内处置它与目的公司在控制与业务做法上的差异，树立由优势公司和目的公司关键人物组成的协调小组，应用小组协调双方企业性能和文明之间的抵触，逐渐推行其运营理念、控制方式，最终成功并购一致。 因此跨文明整合宜戒急用忍，要按步骤一步一步地来。 注重整合的速度与融合，增强跨文明培训。 执行整合方案，要经常使用有效的培训，推行短期控制人员对换项目等来放慢整合速度，普通在100天内成功整合。 运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和放慢进度。 培训是公认的成功跨文明整合的一项基本手腕。 伦纳德。 南德勒早就提出跨文明培训应当是人力资源开展的重心所在。 许多国外的跨国公司普遍以为中国经理有较强的剖析才干，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。 因此，Gallup调研公司把处置疑问、指导技巧、人际沟通、发明性思想及谈判技巧列为中国经理人最要求的技艺。 同时，并购企业对彼此之间的国度文明和企业文明有所了解并构成正确的看法，这关于双方树立相互了解和信任，推进新企业的文明整合环节也十分关键。 跨文明培训的关键内容有对文明的看法、文明的敏理性训练、言语学习、跨文明沟通及抵触处置、地域环境模拟等。 企业并购文明整合要求不时开发新的控制工具、新的任务流程和沟通言语。 经过常年的控制人员任务互换，让两种文明真正融合。 经过培训中心活期地培训，推行成功的文明整合阅历。