一险企董事长任职资历获监管批复 (险企董事长空缺)

日前，国度金融监视控制总局上海监管局批复了Christopher Graham Mackinnon劳合社保险（中国）有限公司董事长的任职资历。

据了解，Christopher Graham Mackinno于2015年参与劳合社，担任劳合社澳大利亚公司总经理，自2023年起担任劳合社亚太中东非洲区域副总监，自2024年4月1日起担任劳合社亚太中东非洲区域总监。

如何在民营企业做行政总监

转载以下资料供参考如何在民营企业做好行政总监四年前我到来这家公司的时刻，第一印象就是这是家典型的中国式民营企业：家族式控制团队、中高层控制人员处分、奖励理性而为，而无制度约束、公司无任何规范化操作流程。 来公司的时刻，我的职位是：集团公司行政总监，下辖两个板块：行政事务板块与人力资源板块。 应该说这个公司的状况比我想象中的还要蹩脚，来公司的第二周，我就跟董事长交流，说我要求顺应两个月，然后把我这两周来在公司的各种体会与他启动了深入交流，他十分赞同我的剖析，这点让我倍感欣喜。 一、我在公司的头三个月因公司是一家家电销售企业，属于休息密集型企业，员工素质普遍偏低。 基本上任何任务的展开都要求有详细制度的约束才可以。 针对公司的现状以及高管层的希冀，我在头三个月内采取了“求同存异、严厉整肃纪律、稳如泰山控制人员、中心人员”的措施。 1、求同存异虽然我以前在全球500强企业任务时，阅历的都是十分规范的流程化操作，而且我也以为可以把在以前任务的很多制度、阅历照搬到这个公司来经常使用，但是经过深思熟虑后，我觉得如今机遇还未成熟，我应该努力坚持公司制度的现状。 在我把公司的一切制度都熟习、深入研讨完后，我末尾在员工中启动充沛调研，我把员工反响极剧烈的一些制度启动了微调，比如对公司的考勤制度启动了兽性化革新：公司原来的考勤是迟到一分钟就末尾罚钱、迟到半小时就算旷工，有时刻指纹打卡未打起，也要现金处分，我对这个制度启动了调整：迟到半小时内，只需事前跟部门经理打过招呼就可以算事假，但是一个月不能超越3次；指纹打卡未打起的，只需有不同部门的同事予以证明，就可免于处分。 这些制度推行后，员工在很短的时期内，极大优化了对行政部任务的认可。 2、严厉整肃纪律.这是头三个月行政部最关键的任务，每天早上我都提早20分钟到来公司旗舰店门口，从迎宾、人员站位、展台卫生末尾审核，每天往复巡查至少五遍。 末尾的一周内，我没对任何员工启动处分，一切不规范的行为我都是当场予以纠正，并预先在适当机遇跟员工启动沟通，一周后，我以为员工曾经普遍顺应了我的任务方式，我末尾寻觅时机--------枪打出头鸟。 来公司的第十一天，由于这是我第一次性处分员工，而且是重处，我记忆尤其深入。 那天我巡视到三星电视专柜时，发现该专柜员工在抽烟，我让助理拿过罚单，直接开了张200元的，并明白任务前交到收银台。 当日任务的时刻，该员工拒不执行，我在与董事长、总经理商议后，达成分歧：限三天内交到收银台，否则按3倍予以处分（直接从当月工资中扣除），并将员工退回人力资源部再培训，同时全公司邮件、宣传栏通报批判。 第四天时该员工还未交纳，于是我马上跟财务经理商量，直接从他当月工资中扣除800元，同时告知旗舰店经理，马上将该员工退回人力资源学习，并与总经理商量，若该员工来揭发，由其出面安抚心情。 在处分选择收回后一小时，该员工怒喜洋洋的找到总经理，但是在经过总经理的劝说下，赞同接受处分。 经过该事情以后，整个旗舰店纪律瞬间改动，往常简直看不到坐凳、聚堆聊天、玩手机等现象，并且清楚觉得行政部到上方执行力增强。 在经过严峻整理后，旗舰店在两个月不到的时期内，客户揭发率降低了七成，公司业绩较去年同期增长了40%，公司的一线员工也很受鼓舞。 接上去，我正式在公司高管会上提出：设立公司奖罚基金，即用公司每月员工违规处分现金来奖励遵守制度的员工，构成奖励措施。 这一建议在高管会上经过重复论证后，最终顺利实施，并在员工中构成了积极的影响。 3、稳如泰山控制人员、中心人员到来公司的第二个月，我就让上方的人事主管去做一项任务：剖析集团公司每个分公司、每个门店的人员年龄构成、司龄构成，并对一线销售人员、一线控制人员的业绩、客户揭发率、每月绩效思索得分启动了统计。 在经过接近两个月时期的整理统计后，我手上有了比拟准确的员工资料。 我将这些一线资料提供应了董事长、总经理，并在他们仔细审核后，将他们两约到了一同，再次启动深入沟通：确立了作为公司中心员工的规范。 在明白了规范以后，公司末尾思索对中心员工参与福利、优化工资等，并由公司高层直接与这类员工启动沟通，适时了解员工思想灵活。 二、上任三把火后的艰辛 ------- 与家族成员的碰撞应该说我上任后的三把火，让公司高层十分的满意：稳如泰山了员工队伍、优化了公司业绩，也基本到达了我团体的预期。 但这毕竟是一个家族企业，外面有很多现在跟随董事长打天下的亲戚，应该说公司开展到如今的规模，这一部份人群中的大部分人都曾经顺应不了公司的节拍了：缺乏专业知识、任务缺少热情、在公司里普遍比拟高傲。 在这样的环境里，我送了自己几句话：祸从口出：凡是触及到对公司的评价的，不论正面、负面，一概不用书面方式，哪怕是 QQ 聊天；隐忍：对老板的亲戚，触及到违规行为的，不论严重与否，均先沟通，双方达成分歧后，予以处分。 要求他们配合任务的，都用商量的口吻先行试探，有时刻哪怕陪笑脸，受冤枉。 培植心腹：所谓心腹，指的是当我要求协助时，能迅速站出来给我撑起局面的人。 1、寻觅同盟到公司的第四个月，我末尾有目的的观察公司里的各个层次的控制人员以及各个岗位中我以为无法或缺的员工。 我要求寻觅一个共同体：这类人有冲劲，盼望成功，希望在公司里取得开展，但这些人在公司里又非老板亲戚，无依无靠。 经过一个多月的观察与私下交流，我最终圈定了一些人：旗舰店经理A、某市分公司总经理 B业务部经理 C董事长助理 D、总经办秘书。 旗舰店经理A：此人有家电行业十五年任务阅历，十年门店控制阅历，曾任职中国最大的家电连锁企业，因受排挤而离任，时年38岁，家里有兄弟姊妹四人，其为家庭顶梁柱，经济担负较重。 A 君先于我一年到公司，在对旗舰店的控制环节中树敌颇多，为人较强势，与其他部门的配合中存在疑问，但是销售业绩很好。 某市分公司总经理：公司元老之一，加盟公司十三年，从一个普通送货司机，经过努力做到了分总的位置。 时年36岁，因与老板大舅子发生矛盾而被外调。 为人正直，执行力强，在公司里口碑十分好。 业务部经理 ：公司于2005年从竞争对手中挖过去，业务才干较强，但是控制才干偏弱。 有剧烈的升职愿望。 董事长助理：重点大学毕业3年，社会阅历尚不丰厚，为人处事不圆滑，但思想矫捷，专业功底扎实，为人诚实，很受董事长信任。 但是其在公司里无实权。 总经办秘书 ：年轻女性，刚走出象牙塔。 亲和力强，任务又热情，但缺乏方法。 圈定了这些人以后，我末尾在日常任务中增强与他们的沟通，努力寻觅利益共同点，按我们四川话说，就是要贴的起。 对旗舰店经理A ：我在公司部门间协分配合上予以倾斜。 在私下的交谈中，我们达成了默契，当他要求物资、要求人员援助卖场促销活动时，假设他觉得有困难，由我担任调拨，我下属的行政部，在有任务需求时，权益配合卖场活动；碰到卖场人员违规时，他不好出面处分的，由我出面处分。 经过两个多月的配合，我们之间的相关变得十分融洽，他对我的任务也很是支持，任何行政、人事上要求调研的数据，他都能及时提供应我。 某市分公司总经理 B ：我把他当做我的晚辈，每次去分公司审核的时刻，我都表现的十分的谦逊，主动请他吃饭，对他提的要求，尽量及时回复，并适时处置。 他来总部休会时，我有时期一定抽空亲身去接他，为他布置好食宿。 对他，我希望用真诚来感动他。 在经过近四个月的接触后，他对我的人品十分的认可，他末尾主动跟我交流一些公司的事情，让我对公司的开展有了一个比拟明晰地看法。 业务部经理 C ：针对他剧烈的升职愿望，我经过与他的几次交谈后，委婉的表达了我觉得他控制中或许存在的疑问，惹起了他的兴味。 接上去的几个月，我经过不同的场所，给他剖析他的优势与劣势，并就他所关心的疑问，及时与总经理启动了协商，对他的任务展开启动了有效的援助。 董事长助理 D 、总经办秘书 E ，这两位虽然年岁很轻，资历尚浅，但是由于他们十分的接近董事长与总经理，对公司的政令、董事长与总经理的灵活了解的十分清楚。 我往常增强与他们的沟通，给他们剖析职场的困惑、主动为他们解说职业规划以及与他们讨论往常对董事长、总经理的任务环节中的过与失，在几个月的接触后，他们曾经对我信任有加了。 经过接近半年的努力，我末尾在公司里构成了我的圈子，接下去，就该是处置好与老板亲戚的相关了。 2、与“皇亲国戚”的竞赛凡民企，“皇亲国戚”都是一种现象：企业崛起的罪人，业开展壮大的毒瘤。 这个公司也不例外，老板的亲戚、老板娘的亲戚交叉其中，从守夜的老大爷到公司副总经理，普及各个岗位、各个阶级。 我进公司的时刻，老板层问过我，可以用何种方法处置这类疑问，他想让企业进入良性开展。 我事先给他讲了个“杯酒释兵权”的典故，我说至亲的话可以让他们享用原始股权奖励，但是不掌握实权，也不在公司正式任职；其他类亲戚的话可以给他们调岗，分散到各个分公司，任闲职先，待机遇成熟再处置，其实如今想来，现在说这些话有太多的不恰当之处，所谓打断骨头连着筋，要处置“皇亲国戚”的困扰，远没我想的那么简易。 在我进入公司整整一年后，我末尾仔细思索这件事情。 我首先对公司中的“皇亲国戚”启动了分类：老板的亲戚：多为公司创业时期的元老，在公司中多担任要职，如财务总监、多个位置显赫的门店经理。 老板娘的亲戚：多为附带相关，在公司中职位普通为中层控制人员，基本无实权。 他们的本家：此类人多为公司普通岗位员工，如优势品牌促销员、后勤人员。 我选择先从我的部门末尾，对公司的推销部主管下手老张（此人为老板表哥的儿子）。 在我到公司的一年多时期里，只需他虚报推销多少钱不是十分清楚、无严重违规，我基本上是睁一只眼闭一只眼。 但是如今，在我站稳脚跟后，我必需对老板担任了：推行规范化操作流程、紧缩公司办公、推销经费，这些是内行政任务中位数不多的能马上奏效的任务。 ①、借高管层之手控制物资推销我用数据剖析了集团前五个月的推销物资和领用、报废物资状况，将剖析报表直观的呈如今董事优点。 董事长在看完了报表后，给我做了一个十分详细的批注，明白删减了部分推销项目，并标注出了有些他以为多少钱有疑问的中央以及对物资领用人作出了规则。 这些批注，对我来说其实就是“尚方宝剑”，说明老板他从内心里是支持我的行为的，希望能控制办公经费。 接上去，就是采取执行的时刻了。 我要求总公司行政文员以及各分公司行政主管每周上报物资领用状况报表，报表内容包括：领用物资明细、领用数量、领用人所在部门、所在岗位，每周我都亲身严厉审核。 并经过行政制度，来约束物资的领用与报废，但公司物资推销数量，我未加约束，依然依照老张上报的数量来启动推销，多少钱更未加干预。 这一步操作四个月后，我发现我的预期目的已达成：公司总部与各分部，办公物资库存都很充足，基本上能保证接上去一个月只要求零星推销就能满足公司办公需求。 在第五个月的例行高管会上,我抛出了一份报表：内容包括最近四个月集团公司办公物资损耗状况、目前办公物资库存状况。 在剖析了这些报表以后，会议中我们做出决议：以后每月办公物资推销数量必要求依据前两个月物资损耗状况报表予以推销，准绳上不得超越前两个月平均数量。 在这个操作上，我把与老张团体正面碰撞的风险转嫁到了公司整个高管层，接上去的一个月，控制物资推销数量就是顺理成章了。 ②、经过竞价掌控物资推销多少钱在顺利管控了推销数量后，我就末尾寻觅时机来有效的调整多少钱。 但是多少钱的调整与供应商的改换显得比拟敏感，这会牵涉到老张的中心利益，我得找时机让董事长来处置这个事情，他是处置这个事情的最佳人选。 我将这几个月来在供应商那里与其他商家那里采集到的多少钱数据逐一罗列出来，启动了对比，将大件物资推销中多少钱相差较悬殊的启动了挑选，并作了进一步的核实，准确掌握了这外头的水分。 下一步，就是等候机遇，将这些让董事长知晓。 工夫不负有心人，在几个月后的一天，老总的笔记本电脑损坏，他让我去挑选一款，我在选中了几款备选对象后，竭力煽动老总亲临现场启动挑选，在这之前，我事前与销售电脑的那家连锁店店长达成了分歧：由她担任向老总提供一份组装电脑、品牌台式电脑、笔记本电脑以及像移动硬盘等十分详细的报价单（这是个双赢的选择：对我来说，这是个时机可以降低推销多少钱；对店长来说，这也是个时机，能赢得我们公司的订单；公司费用报销中行政总监有200元审核权、总经理是1000元，超越这个价位的就由董事长审核，所以对电脑这些多少钱，我想他会比拟敏感）。 到里店里以后，店长担任亲身向老总引见几款电脑，特地把多少钱压的较低，以到达成交，老总显得很满意，最终挑选了一款 ThinkPad 笔记本电脑，在等候装置系统的环节中。 这个店长适时的将预备好的报价单呈了过去，并对我授意的与先前性能接近，但多少钱相差庞大的性能启动了详细引见。 老总看完后，没作表态，只是说他要把这个报价单拿回去。 这一回合，虽然我的预期目的没到达，但是我想在他的心里必需发生一定的震动。 接上去的一次性阅历时期来的很快，老总自己办公室修要重新装修，他团体对办公室的家具这些要求都比拟高，所以让我陪他去挑选。 我事行启动了与上次购置电脑一样的操作，相同的老总又拿回了这个家具店关于办公桌椅、柜子等的纤细报价。 相同的，他这次也没作任何表态。 但是经过这两件事情后，我发觉到他在审核大单物件的多少钱时，有了点纤细的变化，他会喊他的助理去对比下多少钱，有时刻也会来问下我。 甚至有一次性，他的助理通知我，他自己办公室那把椅子，他还喊老板娘自己去核实了。 毕竟是亲戚，老总普通对亲戚都会比拟信任，所以要是他发生疑心，必需也会是一个环节，在这个环节中，要求其他人来不停地推进他发生这种不信任。 虽然如今老张还担任着推销，但是他手中的权益清楚变小：他报的多少钱，老总会比拟细心的去比对，有时刻董助会亲身去核实。 到目前为止，较我刚进公司时每月办公物资推销费用降低了有40% 多，并且供应商中也改换了好几家我自己相关十分铁的人，这还是树立在公司这几年，新开了5家门店的基础上。 应该说来公司接近两年时期后，我终于掌控了我所在的部门，并且在公司的行政、人事任务中拥有了话语权。 关于其他部门的“皇亲国戚”我大多采取的还是较为柔性的措施：只需犯规不是很严重、只需不当着我的面顶撞我，基本上我都会睁一只眼闭一只眼，有时刻触及四处分，时刻我一定启动沟通，确保对方能予以接受。 三、制度革新 -------- 规范化流程之路民营企业的制度革新，我想是很多人事、行政任务者心中难以磨灭的伤痛，看法的很多人都是由于制度革新中碰到各种困境而离任，有的是得不到高层支持，造成制度无法推行的；有的是在制度推行环节中遭到其他部门的剧烈抵抗而前功尽弃的；也有的是照搬其他公司的制度而造成水土不服的。 相同的，我在启动制度革新的环节中也遭遇了很多的困境，直到如今，我的很多想法都还没完全成功。 我以为一个公司的制度革新跟一个国度的体制革新是有相似之处的：革新总会触及到某些人的利益而遭受阻力，太保守的革新派普通都没什么好下场。 公司的制度，我首先推行的是未牵涉到人的利益的，这类制度推行较简易：如办公物资领用控制规则、固定资产控制规则、会议室经常使用控制规则、卖场卫生控制规则、企业着装控制规则、车辆控制规则、考勤控制规则、消防安保控制规则、办公区、卖场用电控制规则等等，这些制度由总经理直接签发后予以刚性执行，经过阵痛后（有不顺应制度而离任的），可以颠簸实施。 其次推行的是触及到基层员工利益的制度，如促销员的欠款控制规则、定金控制规则等。 这类制度假设采取较强硬的措施，会震动他们的利益，比如促销员为达成销售，许愿顾客交纳一定金额现金就可以购置产品，余额可以按一活期限予以付清。 但是作为公司来说，假设不限制这些事情的出现，公司流动资金就会存在疑问，而且也不利于风险管控。 这些制度的推行，我的方式可以采用一个成语来描画“温水煮青蛙” --------让他们觉得不到伤痛。 举个例子，欠款控制规则的推行：分三步： 第一步，划分控制人员审批欠款的金额的梯度，从基层控制人员、中层控制人员到高层控制人员，审批金额予以严厉划分，要求现金控制人员每日上报总经理应日欠款金额，并抄送相关欠款责任人。 关于触碰高压线的责任人，由总经办出面，严厉处分；第二步，在控制人员普遍顺应了公司的形式后，调低他们的审批金额，又给他们较长时期的顺应期；第三步，再次下调控制人员的审批金额。 所谓铁打的营盘流水的兵，其实时期是制度推行最好的推手，随着时期的推移，控制人员、基层人员的变化，带来了制度的有效执行。 作为行政人员，最关键的是在制度推行中，要审时度势，确保签发的制度是可以执行的

上市公司选择由财务总监兼任董秘利害

引导语：越来越多的上市公司不再独自设立董事会秘书一职，而选择由CFO兼任董秘，而这一改动对公司控制有何利害、又会对投资者相关控制发生哪些关键影响?上方是我为你带来的上市公司选择由财务总监兼任董秘利害，希望对你有所协助。

董事会秘书，不同于普通意义上的秘书，被誉为“公司高管层中最职业化的岗位”，尤其是上市公司董秘，在资本圈里俨然处于各方利益交汇的枢纽点——公司的“对外发言人”，公司与政府主管部门的“指定咨询人”，公司与资讯媒体的“窗口”，公司股东会、董事会、监事会和经理层之间的协调人，同时还是公司启动资本运作时的介入者。 而从国外的制度来比拟，应酬投资者普通都是由公司CEO或许CFO直接出面，国外其实是没有董秘制度的。

中国《公司法》规则，上市公司应设公司董事会秘书，由董事会委任;公司董事会秘书是公司的初级控制人员，担任公司股东大会和董事会会议的准备、文件保管以及公司股东资料的控制，操持信息披露事务等投资者相关控制的事宜。 作为资源在握的初级人才，董秘是最佳的副总经理、常务副总经理、副总裁、总经理的人选。 这是董秘职业开展的一个渠道。 作为公司财务事务的最高担任人——CFO，通常又都是公司肯定的初级控制人员。 在投资者相关控制的实务中，投资者所关注的很多事务都与财务有关，董事会秘书经常要求从CFO处了解财务数字及构成该数字面前的逻辑，有些时刻还要求约请CFO直接回答投资者的疑问。 近年来，越来越多的上市公司不再独自设立董事会秘书一职，而选择由CFO兼任董秘，而这一改动对公司控制有何利害、又会对投资者相关控制发生哪些关键影响?笔者试从自身通常体会来加以解读。

董秘的历史沿革及职责

董事会秘书在英美公司法上被称作公司秘书(companysecretary)，最早追溯到1841年的英国公司法报告的案例中。 最后，董事会秘书仅作为公司的普通雇员，处置一些文书事务，与普通的“秘书”无实质区别，随着董事会秘书所承当的责任越来越多，在公司中的位置日益上升，末尾发扬关键作用。 1971年，董事会秘书作为公司法定机关的位置失掉确认。 英国1985年公司法和1989年公司法都对董事会秘书的任职资历、职权与责任等方面启动了更为详细的规则，特殊属性的赋予使董事会秘书末尾在公司控制结构中成为关键要素。

在中国，董事会秘书失掉有关法律、法规上的认同，最早来源于国务院《关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规则》(1994)，该规则第15条明白了董事会秘书为公司的初级控制人员。 然后，中国证监会公布的《上市公司章程指引》(1997)中及《上海证券买卖所股票上市规则》(1998)和《深圳证券买卖所股票上市规则》(1997)中有关章节都明白了董事会秘书这一职位，都进一步重申了董秘属于公司的初级控制人员并成为投资者与上市公司沟通的关键桥梁。

20xx年10月，新修订的《公司法》第124条明白规则：上市公司设董事会秘书，并规则了董秘相应的职责。

从以上董事会秘书的开展沿革可以看出，在英美法系国度，董事会秘书制度设置的最后目的是为了完善公司外部的控制，使公司运转愈加规范、协调。 它随着公司制度的开展而衍生，并从公司法角度启动规制。 而在中国设立董事会秘书制度的关键目的是为了满足公司上市后的规范运作和监管要求，也更多地表现为证监会和证券买卖所从证券法的角度启动规制。

英美法系国度董事会秘书的法律位置经过了一个不时上升的环节，董事会秘书现作为公司控制方面的关键初级职员，已具有普遍而实质性的义务和责任。 但在我国，虽然依据《公司法》、中国证监会、沪深证券买卖所制定的有关规则，上市公司均设立了董事会秘书一职，证监会、沪深证券买卖所也制定了相应的制度，明白了董事会秘书作为上市公司初级控制人员，担任触及董事会和股东大会相关文件及准备事宜、信息披露事务、文件控制及处置董事会执行职权所发生的事务等职责。 但从我们国度现状来讲，一个不争的理想是：董秘还不是一个具有资历深、影响力大的职务(否则就不会在公司法中规则“董秘也是公司的初级控制人员”)，很多公司董事会秘书难有实质意义的高管位置，更无法成功披露、协调及监管的控制职能。

董秘任务的关键对象是中小投资者、机构投资者、大股东、董事会、控制层、中介机构、监管机构等公司相关利益人，其从中起到桥梁和纽带作用;关键任务方式是沟通和协调，董秘在其中要求统筹各方的利益和接受法律法规的约束。 由于大股东的利益往往与中小股东不分歧，端着大股东的饭碗为中小股东的利益说事，使得董秘的任务环境从基本过去说是遭到挤压的，同时由于不少上市公司的控制层并不了解董秘的职责和上市公司的相关规则，使得董秘往往成为公司控制层“行使职权”的阻碍。 董秘在少数状况下对公司的众多决策只是了解但不能全程或充沛了解，执行少数义务要在多方面的压力和规则中寻求平衡。 假设公司的董事长、总经理等关键指导对董秘任务职责看法不到、支持不够，董秘就很难展开任务。 以上要素造成董秘“基本上是监管部门用来协助公司规范和监视合规运营的工具”，而很难真正发扬董秘作为高管人员的作用。

CFO兼任董秘的自然优势

投资者相关控制的实务曾经标明，CFO在企业处置与投资者相关的时刻所起的作用是庞大的，甚至在某些方面所起的作用是董秘所不能替代的。 尤其是当董秘疑问财务控制，对财务知识比拟缺乏时，CFO对投资者来说表现的更为关键。

一方面，CFO作为公司财务任务的担任人，介入公司战略制定，战略在财务方面的落实、关键运营事项的决策，财务预算审核与控制，资金的调度与监控等，对公司运营状况的了解和掌握比董秘详细深化得多，有自然的优势。 CFO兼任董事会秘书能够自然满足董秘为实行职责了解公司相关运营状况的需求，而且由于介入了整个运营方案的拟定和落实，能够更系统和逼真的感知和掌握公司所处的市场运营环境、公司应对市场竞争的措施及由此形成的财务影响。

另一方面，公司的财务信息是资本市场及投资者十分关注的内容，CFO在实行其职责的环节中自然触及到了对买卖财务处置的判别、选择并构成了投资者看到的结果，CFO兼任董秘，可以让CFO以董秘身份面对投资者时，提供投资者愈加详尽的财务数据及面前的逻辑，同时增强投资者对此种信息的信任度。

投资者关心的很多疑问，包括运营和业绩等多方面都是CFO的任务范围，而且许多疑问虽然表现为财务疑问，但仍是综合了公司以后的运营、未来的开展等一系列触及消费运营、资本运作、战略开展等一整套用价值反映数字的疑问。 由于CFO既了解公司一切严重的运营状况，也知道公司开展思绪和开展定位，又对资本市场有一定水平的看法。 由CFO兼任董秘，仰仗其对公司财务、对行业前景的熟稔和敏锐，能够从多方面更好的满足资本市场对董秘在扮演公司“资讯发言人”角色时的希冀，从而让投资者愈加深化和踏实的了解公司、做出片面的判别。

在海外，CFO的任务关键由三个部分组成，一是处置与投资者相关，及时向他们通报公司灵活;二是公司的外部财务控制;三是融资。 而CFO在成功其关键职责“为股东发明更高的价值”时，除了采取传统、稳健的“本钱浪费控制和风险控制”措施外，更多的是担当维系公司与投资者相关的桥梁，经过“协谐和坚持与投资者的良好相关”，借助资本市场，为公司的加快开展融得所需资金以及经过企业并购等资本运作的手腕为公司全体价值的优化奉献力气。

依据美国国度投资者相关协会(NIRI)发布的2005年投资者相关执行人评价调查报告显示，69%的美国公司投资者相关官员要向CFO担任，而这个百分比在2003年后就没有再改动过，这一结果标明了CFO在投资者相关控制中责无旁贷。

实践上，如上对CFO角色的扩展定位，在海外上市的中国企业中曾经在通常，众多CFO早曾经奔走于公司与投资者之间，成为上市公司保养投资者相关中关键的一环。 相反，国际A股上市公司却更多地把相关的职责交由董秘来处置，CFO仍深深隐身于投资者相关控制的幕后，埋头于公司的财务及融资文件之中。 在资本运作大行其道的今天，市场更要求富有热情的扮演才干以及行之有效的沟通才干的全能CFO。 CFO有才干也应该在投资者相关保养中扮演关键角色。

优化公司控制水平

依照财政部等五部委公布的《企业外部控制基本规范》及其指引要求“董事会担任外部控制的树立健全和有效实施。 监事会对董事会树立与实施外部控制启动监视。 经理层担任组织指导企业外部控制的日常运转;企业应当成立专门机构或许指定适当的机构详细担任组织协调外部控制的树立实施”。 由于中国的内控概念最后源自会计控制(1999年修订的《会计法》，第一次性以法律的方式对树立健全外部控制提出准绳要求，财政部随即延续制定发布了《外部会计控制规范——基本规范》等七项外部会计控制规范)，相应的在企业谈内控也关键是基于会计、财务控制的外部控制，与此相顺应，在企业内控树立的实践推进者和责任者往往落在了CFO(或相似分管财务的副总经理)身上;虽然法律法规没有明白规则董秘在外部控制树立方面的职责，但落实“董事会担任外部控制的树立健全”的推进责任实践上落在了董秘身上，董秘规范公司控制、合规运营的职责必需经过不时健全公司外部控制体系、并保证有效运转才干成功。

在公司内控控制的实务中，由于董秘更侧重于三会的方式规范运转及相应组织结构依照法规及监管部门的要求设立，并不详细关注董事会如何实质推进细节的外部控制制度的完善与衔接，而担任外部控制树立的CFO往往又有力影响董事会(除CFO曾经进入董事会的情形)强化对详细外部控制体系的完善及为实施有效外部控制的机构的设置及调整，这就造成大少数公司的外部控制的微观层面(外部控制)与外部控制的微观层面(制度体系的完善及相应的组织及执行)相脱节。 从微观看，公司的控制似乎很规范，从微观看，外部的制度体系似乎也很健全，但此二者之间缺乏无机的咨询和协调，造成公司的外部控制还是逗留在会计控制的层面，难以有实质性的打破。 显然，随着市场经济的开展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业面对的市场风险，会计控制必需向片面风险控制开展;公司要求有一个更综合且更具推进力的职位去协调公司控制与内控树立、协调各业务部门在内控树立方面的分歧，推进外部控制树立有力、深化展开。 CFO兼任董秘将有利于使控制层的利益同股东分歧，对财务报告的外部控制更有效率，同时由于CFO更或许与董事会其他成员分享财务报告性能的相关信息，讨论促进公司规范、继续开展及保证财务报告准确、完整的外部控制体系的树立，从而实质推进公司外部控制树立水平的提高。

多赢的选择

从笔者的切身体验来看，CFO兼职董秘后确实任务更忙碌，压力更大，有关资本市场的知识、与投资者、媒体的沟通才干等方面对我也提出了更高的要求。 但对我自己来说，清楚加深了自己对资本市场运作、投融资控制、公司控制等方面的看法，拓展了任务视野，优化了综合才干，也让自己的职业生涯愈加丰厚，未来职业规划空间愈加开阔。 对公司而言，客观上增加公司高管职数、降低了控制本钱、沟通也更有效率、同时还有利于优化公司的投资者相关控制水平、推进公司控制及外部控制的优化。 我以为，CFO兼职董事会秘书是多赢的选择。

为处置上述我兼职董秘后带来的任务忙碌(包括参与的与买卖所的咨询、监管机构的沟通等一些详细的事情)、压力增大的客观状况，公司为我性能了业务才干强、综合素质高的财务经理和证券事务代表等助手，协助我履职。 而我也无看法加大了对他们的授权，在掌握严重方向后，奖励他们大胆放手任务，他们的任务热情和积极性清楚提高，相应的任务才干也加快优化，享用着这种更有应战性的任务和下属加快生长的乐趣也是CFO兼任董秘的另一大收获。

baidu的总裁是谁?控制形式是什么?

网络，2000年1月创立于北京中关村，是全球最大的中文搜索引擎。 2000年1月1日，公司开创人李彦宏、徐勇携120万美元风险投资，从美国硅谷回国，创立了网络公司。 创立之初，网络就将自己的目的定位于打造中国人自己的中文搜索引擎，并愿为此目的不懈的努力妥协。 2000年5月，网络初次为门户网站——硅谷动力提供搜索技术服务，之后迅速占领中国搜索引擎市场，成为最关键的搜索技术提供商。 2001年8月，发布搜索引擎Beta版，从后台服务转向独立提供搜索服务，并且在中国首创了竞价排名商业形式，2001年10月22日正式发布Baidu搜索引擎。 2005年8月5日，网络在美国纳斯达克上市，成为2005年全球资本市场上最为有目共睹的上市公司，网络由此进入一个崭新的开展阶段。 董事长兼首席执行官——李彦宏1991年毕业于北京大学信息控制专业，随后赴美国布法罗纽约州立大学成功计算机迷信硕士学位。 在美国的8年间，李彦宏先生先后担任了道.琼斯公司初级顾问，《媒体》网络版实时金融信息系统设计者，以及国际知名互联网企业INFOSEEK资深工程师，是新一代互联网技术范围的威望专家。 他为道?琼斯公司设计的实时金融系统，迄今仍被普遍地运行于华尔街各大公司的网站，其中包括《媒体》的网络版。 李彦宏最先创立了ESP技术，并将它成功的运行于INFOSEEK/的搜索引擎中。 的图像搜索引擎是他的另一项极端具有运行价值的技术创新。 1996年，他首先处置了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的疑问，并因此取得了美国专利；1998年，依据在硅谷任务以及生活的阅历，在大陆出版了《硅谷商战》一书，取得了各界的好评；1999年底，携风险投资回国与好友徐勇先生共同创立网络；2001年被评选为“中国十大创业新锐”之一；2002年、2003年荣获首届、第二届“IT十微风云人物”称号；2004年1月15日，中选第二届“京城十三新锐”；2004年4月，中选第二届“中国软件十大出色青年”；2005年1月，中选全国青联委员；2005年8月23日，荣获第十二届“东盟青年奖”；2005年12月28日，荣获“CCTV2005中国经济年度人物”。 首席运营官——朱洪波1992年毕业于北京航空航天大学。 曾任北京用友软件集团副总裁、汉普控制咨询公司副总裁、原动力信息科技有限公司CEO。 2002年参与网络，担任初级副总裁，担任公司品牌推行和企业软件业务。 2004年1月起，担任首席运营官，担任公司全体运营。 朱洪波先生具有超越12年的IT从业资历，在软件和互联网范围有丰厚的阅历。 首席财务官——王湛生2004年9月正式参与网络担任首席财务官。 参与网络前曾为普华永道国际资本市场部的合伙人，担任协助亚太地域任务，特别是为大中华圈的企业提供初次发行上市、私募及跨国并购活动的相关资讯服务。 在企业财务报告和信息披露、美国会计准绳和国际会计准绳、美国证券监管要求、企业国际资本市场战略等方面积聚了丰厚的阅历。 从2002年11月至2003年12月，被聘任为中国证券监视控制委员会发行部专职技术顾问。 并兼任中国财政部会计准绳委员会咨询专家。 王湛生先生曾在纽约、伦敦和香港常年从事国际资本市场方面的国际任务，在国际资本市场、财务控制和会计方面具有丰厚的阅历。 首席技术官——刘建国1988年本科毕业于西安交通大学计算机迷信工程系，1991年硕士毕业于北京大学计算机迷信技术系。 1991-2000年，在北京大学计算机系任教，1999年被评为副教授。 1997-1998年在美国UIUC计算机迷信系做访问学者。 2000年终加盟网络。 掌管开发过国际第一个大规模中英文搜索引擎系统（“天网”）、第一个面向信息的两边件产品（“银燕”）。 在软件开发控制、项目控制、部门控制、人员控制等方面有丰厚的阅历。 现担任公司与技术和工程有关的规则、研讨和控制，确保网络在中文搜索服务方面居于全球抢先位置。 2006年2月被任命为网络首席技术官。 市场副总裁——梁冬2005年1月出任网络公司副总裁，担任公司市场公关战略的制定实施以及用户体验的控制，同时协助公司展开与媒体、电影、音乐及出版业界的片面协作，推进网络与群众之间更严密地沟通交流。 梁冬先生曾任职于凤凰卫视，是亚太区最著名的华语节目主编及掌管人之一，对正在转型期的中国人群兴趣有深化而明晰的洞察。 梁冬先生有丰厚的广告及公关营运阅历，进入网络前3年，不时以团体身份担任九易传达集团资深品牌行销顾问（4A成员），该集团是广东移动、动感地带、腾讯QQ的品牌控制公司。