聚焦半导体并购潮 (聚焦半导体显示及材料领域)

admin1 1年前 (2024-07-17) 阅读数 152 #股票

在支持上市企业启动产业整兼并购的“科创板八条”出台后，近一个月来，、、、等科创板半导体产业公司纷繁披露并购方案。与此同时，产业及市场中，关于上市企业减速资源整合的关注和讨论声量也越来越大。

从近期科创板公司披露的多个并购方案来看，标的类型较为丰厚，包括较为成熟的境外上市公司，也有非上市的企业；既有收买方的关联企业，也有独立的外部项目。并且针对不同标的的详细状况，估值方式也愈加灵敏，显示出肯定差异化。此外，买卖方式也有现金买卖、发股+现金收买等不同方式。

有企业人士以为，并置办卖自身并非产业整合的难点和终点，并购环节中如何管控风险，如何平衡各方利益，以及并购成功后如何成功技术团队的整合，都是行将到来的“产业并购潮”前，要集中关注和处置的关键疑问。

半导体企业并购方式日渐多样

《科创板日报》记者留意到，全体来看，往年半导体公司整兼并购案的标的类型较为丰厚。以近期富创精细、希荻微两家半导体公司披露的并购方案来看，拟并购标的既有上市公司，也包括未上市的企业，不同生命周期的企业项目，都有肯定被整合的价值。

希荻微7月14日公布公告称，其二级全资子公司HMI拟以折合人民币1.09亿元的多少钱，收买韩国一家半导体上市企业Zinitix Co.， Ltd算计 30.91%的股权。本次买卖成功后，希荻微将成为Zinitix的第一大股东，Zinitix将归入希荻微兼并报表范围。

资料显示，Zinitix是一家芯片设计企业， 已在韩国创业板科斯达克的上市公司 ，关键产品包括触摸控制器（Touch Controller）芯片等，运转于智能手机、智能手表等终端设备。在韩国市场，Zinitix关键产品已进入三星电子的供应链体系，成为其智能手机等消费电子产品的供应商之一。此外，Zinitix还与包括全球智能设备制造商在内的50多个客户树立了业务相关。

目前，希荻微也是三星电子等韩国企业的供应商之一，并且该公司在韩国市场已有肯定业务规模。希荻微表示， “公司现有的音圈马达驱动芯片产品线与标的公司摄像头智能对焦芯片产品线存在较强的协异性。本次买卖属于标的公司股东层面的股份转让，准绳上不会影响到标的公司日常业务展开。”

富创精细日前公告显示，拟从该公司实控人郑广文、公司第一大股东沈阳先进，以及北京亦芯、辽宁中德基金等多方手中，收买亦盛精细算计100%的股权。

据了解，富创精细与标的亦盛精细并不存在参股相关，但双方通常控制人均为郑广文，本次买卖构成同一控制下收买。 该买卖方式一切为现金支付，买卖金额尚未确定，估量不逾越8亿元。

2023年，标的公司亦盛精细并未成功盈利。 未经审核的财务数据显示，该公司截至去年底的总资产为4.53亿元，全年营收成功8534.09万元，归母净利润为-4560.84万元。

亦盛精细是一家晶圆厂耗材提供商，以及零部件前期服务商。公告显示，该公司提供以硅、碳化硅、石英为基材的非金属零部件耗材、铝等金属资料为基材的金属零部件耗材，以及晶圆厂中心部件的维修、循环清洗和涂层再生服务。

《科创板日报》记者关注到，富创精细上述公告公布后，在市场中引发较多投资者的质疑，如“收买自家老板的体外公司，如此‘左手倒右手’能否真的有必要”等。

富创精细公告表示，此次对亦盛精细的并购有着产品、客户、技术方面的充沛协同，夯实公司半导体零部件平台的战略定位。据了解，2023年该标的公司与富创精细关联买卖已逾越2000万元，后续仍有大批在手订单要求交付。

值得关注的是，结合标的状况的不同，近期多起并购事情对项目估值的维度也有所差异，估值方式愈加灵敏。

在希荻微拟收买Zinitix一案中，由于Zinitix已在韩国创业板科斯达克上市，市值约632亿韩元（约合人民币3.3亿元），此次买卖的定价是在标的公司现行市场多少钱基础上溢价约9%，因此Zinitix 30.91%的股权对价约1.09亿元。

一名资深产业投资人以纳芯微向麦歌恩的收买为例，表示该案例与以往最大的不同在于项目的估值，依照对赌业绩约每年5500万元，PE有18倍，高于此前行业内10到15倍的惯例，且被收买团队还拿到了现金。

富创精细方案以8亿元收买亦盛精细，PS为9.37倍，富创精细称标的公司已获授权专利69项，具有非金属零部件国际抢先的加工制造才干，部分产品导入国际12英寸晶圆厂客户先进制程工艺。芯联集成公告中称，随着标的芯联越州业务量的介入及产品结构的一直优化，估量未来将成功盈利才干改善，并成为上市公司未来关键的盈利来源之一。

另内在往年的多项并购方案中，现金买卖、发股+现金收买等不同支付方式涌现。以来看，该公司7月16日晚间公告称，发行股份置办耐数电子67.74%股权等相关事宜已获证监会赞同注册。

企业以身作则：以后推进半导体产业并购仍有阻碍

在近期的一场投资并购主题的行业交流活动中，一家科创板芯片公司董事长直言，如今国际产业的状况是，“不并购必‘死’，但并得不好，‘死’得更快”。

“欧美芯片龙头的一款SoC芯片上往往有几十个IP，在国际假定做同一款产品，往往要求绑定几十家企业，但当企业之间的利益谈不拢，就很难做出来。” 虽然这一情形表现了未来半导体产业整合的必要性和紧迫性，但该公司以后在并购方面的战略和思绪，则是先成立一家关注早期项目投资的基金 。他们以为，并购是一个要求终年了解的环节。

上述企业的董事长表示，现阶段提出上市公司收买产业项目，存在肯定难度，要素在于来自资本市场的强监管。“即使开放了并购未盈利半导体企业的限制，但这道门还是没有真正翻开，还是会被以为对上市公司构成过大财务风险。”

国际半导体项目展开过快，当IPO节拍慢上去，出现缺少前期大体量资金接手的状况，上述企业董事长以为，“未来上市公司并购或许要求与政府资金组成并购基金，以此来控制风险，然后再向上市企业独立收买构成连接。”

就并购自身而言，有企业人士以为， 相比于买卖方式和工具的选择，并购环节中平衡各方诉求、并购成功后团队整合更为关键，但同时亦存在不小待解难题。 “并购环节的实质是利益交流，怎样平衡利益，让新增的团队在上市公司平台上与原有的团队结合在一同，进而处置谁管谁的疑问，都是并购环节实真真实要回答的疑问。今天我们还处于一个在职业化前进的环节，包括工程师和控制者在内，集团才干在其中占的作用还比拟大，也对并购提出了更大的应战。”

前述投资人士也表示，“目前国际做产业并购，还有多方面要素要求优化， 如：更多的‘耐烦资本’，以及要有丰厚的经理人市场等 。目前，A股市场有大批市值低于50亿元的企业，要求寻求二次生长，并购虽有风险，但由于置办的是或许性，当该出手时还是应该出手。”

EMBA课程关于信息系统控制的疑问

第一个疑问柳教授在讲课的时刻应该曾经剖析了第二个疑问:信息化八大失败典型剖析幸福的家庭总是相似，不幸的家庭各有各的不幸。究竟在那些不幸的信息化项目面前，隐藏着怎样的心酸和无奈？独家筹划栏目记者组常年普遍搜集信息化失败案例，并深化开掘其后深藏的症结所在，总结出八种信息化项目失败类型，疑问集中于软件产品、客户、厂商三个方面。调查显示，由于软件产品而造成的信息化失败案例关键集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品外乡化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基根源于产品不婚配，客户小脚穿大鞋。由于客户自身需求不明白而造成的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳如泰山、过于理想化的信息化规划脱离理想、外部关键控制人员改换，是形成此类失败的三种类型。来自软件企业的要素也很关键。最关键的影响是来自软件企业实施才干不强，或许是来自软件企业的运营控制风险。为了更好地表现这八种类型的外延，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种要素，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和风险水平，以惹起各位读者的警觉。置信这些内容能给在信息化树立中的企业一些启示。一：现炒现卖失败理由经常使用不成熟的产品、赶时兴,是信息化一大忌点评转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时兴，您还是悠着点儿吧。不成熟的产品成为国际信息化项目失败的一个关键要素，什么叫成熟产品？只需有一个成功案例的产品就是成熟产品！某国际大型软件公司CEO的这个经典观念为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。 PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严厉测试等环节的软件产品只能给客户带来喜剧。二：小脚穿大鞋失败理由产品不婚配，再好的系统也带不来成功的信息化在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。但像双汇那样，把杀猪卖肉做成一个大产业，到达年产值近百亿元的，在国际还是绝无仅有。双聚集团拥有40多个子公司，7个消费基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。随着业务不时扩展，企业的消费、销售、库存等状况越来越难掌握。过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务关键靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的消费方案、备货方案、发货方案等经过手工汇总统计来成功，任务量极大。几十家分店曾经有70多团体在忙活，假设依照双汇的方案，在十五时期开展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常出现有的店曾经没货可卖，而有的店却缺乏货不得不早晨拉回厂家的状况。全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等关键数据无法及时掌握，形成整个分销渠道控制混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。无奈之下，双聚集团向信息化求助。 1999年，经过招招标后，双聚集团与国际一家知名的ERP公司签约。该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步疑问上，设立Modem池，一天同步一次性或两次。可是理想上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，假设每个门店都要装前台，要装一年才干成功，费用大不说，实践操作也是有困难的。而且，假设系统要更新，还得每个门店跑一回，万一前台出点缺点，就是去那调试也是不理想的。系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇事先的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正成功数据同步-指导不能及时掌握销售状况，无法做出加快照应。看法到这些疑问之后，该ERP公司试图启动修正。可是一旦真的末尾修正，ERP公司就忧虑了。由于双汇的形式十分特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的消费厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能构成模块，可以随时更新。更关键的是，由于大部分职工对计算机的看法水平有限，还要求软件能够易操作，好控制。那家ERP公司不知道该怎样成功义务，只好交白卷走人了事。双汇从第一次性信息化失败中吸取了阅历经验，末尾了第二次信息化之旅。采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了一次性编码、四处运转的纯Java言语编写，可以在主流配件环境及操作系统平台上运转，成功了跨平台运行；双聚集团真正成功了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。点评杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大疑问。但要是搁在信息化范围，假设小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不婚配的现象时有出现。由于产品不婚配而形成的信息化项目失败屈指可数。关于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要在实施环节中伤筋动骨，可不是一件大事。双聚集团的案例或许能够给您一些启示，无论是小脚还是巨足，只需找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。三：水土不服淮南为橘、淮北为枳外乡化是洋ERP要过的第一关2002年6月，号称中国ERP第一案的北京三露诉联想案在阅历了15个月的马拉松式审讯之后终于有了定论：用户方(北京三露厂)退货，实施服务方给付用户方200万元人民币。 1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以顺应大规模企业的控制，并且要求将财务、推销、库存等数据启动整合，从而选择上ERP。 3月，三露与联想集成（后来划归到神州数码）签署了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内成功实施，如不能按规则时期交工，违约金按千分之五来赔偿。 ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。协作的双方，一方是化装品行业的著名企业，1998年销售额超越7亿元，有职工1200多人。一方是国际IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的婚姻，却由于Intentia软件产品汉化不彻底，形成了一些表单无法正确生成等疑问，进而出现了婚变。与其他ERP案例的末尾迥然不同，联想集成系统有限公司事先是瑞典Intentia公司的独家代理。在接上去的实施阶段，出现了几个难以处置的疑问：首先，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以经常使用；其次，系统提供的后台报表和数据采集的方式不契合国际财务制度和需求习气；第三，软件实施商对软件不熟习，没有依照软件厂商规范流程和实施方法论来实施。事先MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。后虽经过实施、修正和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂处置了一些技术疑问，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化疑问依旧无法彻底处置，2001年7月，项目失败。协作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案少量地触及了技术疑问，而且合同签署不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收规范。方案书上没有双方当事人的签字，每一次性业务修正双方担任人也没有签字，这些疑问其实都暴露了技术项目控制人的法律认知缺失及实施阅历的严重匮乏。第一次性实施ERP失败8个月后，北京市三露厂末尾了新一轮ERP选型。 2002年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程经过验收，ERP带来的效益逐渐显现。点评ERP不是主机，要求实施，要求本地化。事先的Intentia不了解国际状况，只用一个代理成功所谓的实施义务，对很多国际疑问没无看法到或也没时机看法到，无论是国际企业的控制实情，还是国际财务制度，基本不清楚，造成好东西到了新中央就水土不服，是项目失败的关键。直到今天Intentia在中国依然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有看法而且有才干的企业。信息化失败的要素在于彼时的产品还没有足够的外乡化。四、朝令夕改失败理由客户决策不稳如泰山使得信息化项目无所适从，最终走向失败某半导体设备制造商，年产值2亿多美元。 1995年3月，该公司从某软件公司购置了一套在事先算是比拟不错的ERP软件，并方案在一年内成功项目实施，取代公司原有的、曾经过时的MRP系统及其他控制软件。为此，该公司专门成立了包括一切高层主管和关键中层主管在内的指点委员会，由公司的执行副总裁详细担任整个项目，并由IT部门技术人员和公司各部门的关键业务主干组成了多个相关的实施小组。外表上看，该公司ERP项目失掉了足够的注重：有足够的人力物力，方案了足够的时期。应该说项目能比拟容易取得成功，但到了1995年11月，项目的进度却大大地落后于预定的时期，要在方案的1996年3月投入经常使用曾经没有或许。 IT部门的担任人通知公司，这种状况是技术力气缺乏所造成的。由于软件要求修正的中央太多，于是公司选择再多请一些技术顾问，同时增加软件修正范围，并把投入经常使用的时限推后了3个月。此时项目的咨询顾问对公司的觉得一个字，就是乱。大家都在忙，却又只是各忙各的。各种会差不多天天开，却没有什么实质性的内容。顾问看法到，这个ERP项目的疑问远远不只是技术力气不够或软件修正难度大，而是来自用户的多变需求。该公司提出了一些不实际践的要求和方案，并且实施方法总是在摇晃不定。差不多每个部门都对软件提出了各种各样的修正要求，并失掉了项目担任人的必需。大家都以为，新系统应该具有他们想要的任何性能，所以公司就选择依据自己需求定制软件，但疑问是很少人思索自己的要求能否合理，以及自己公司的才干和时期上的紧迫性，后来虽然自愿增加了软件修正范围，但是这些不实际践的要求和方案给项目形成的影响曾经难以逆转。来自指导层的疑问使得客户需求毫有方向。上方的指导层只会空泛地发号令，上方也缺少真正能指导ERP实施的技术主干。究竟什么需求才是真正有效的需求基本没有人去判别。这种混乱局面不时继续到1996年8月，此时，项目依然没有实质性的进度，投入经常使用遥遥无期。这时，该公司突然雇了一个新的IT部门主任(原IT部门主任自己宣布退休)。大家都传言，这个项目要有大的变化，整个项目组人心惶惶。果真，刚进9月份，公司就宣布项目中止，IT部门的几个中层主管被解雇。点评今天是砸锅卖铁也要信息化，明天却畏畏缩缩要收山不干。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步实施。这种朝秦暮楚的客户也未必碰不得，只是无论是软件厂商还是实施顾问的第一件要做的任务就是协助客户明白自身的需求，一旦选择，绝不随便改动。否则，客户朝秦暮楚、优柔寡断带来的结果是两全其美，无论是经济损失还是声誉损失，都够受一阵子的。五、跑了和尚垮了庙失败理由来自软件企业的风险，客户怎能抵御得住点评高科技企业也是高风险企业，这些站在风头浪尖的新公司关于最新的资本运作手法、企业运营手法总是勇于尝试。可是他们面临着的又是不够成熟的产品，不够稳如泰山的客户需求，还有不够规范的市场，要想找一个完全没有风险的软件厂商，难。可是关于信息化项目而言，哪家也不是一锤子买卖，常年协作同伴在这里不是一句空话，而是发自肺腑的真需求。无论关于哈药还是IT厂商，1000万元都不是一个小数目。在ERP实施环节中，由于软件公司开张或并购重组造成项目进度或中止的案例纠纷不时。 ERP能否成功，不完全选择于技术。软件公司方造成的项目风险如何规避，谁来担任？在软件企业的并购大潮下，被并购公司曾实施过的项目又由谁来担任与继续保养？六、丧失的乌托邦失败理由过于理想化的信息化规划只能再造空中楼阁北京吉普最早的网络化树立是从1985年末尾的，事先投资100多万元，树立了ARCnet企业级网络，并把它作为企业控制信息系统的平台和基础。随着局域网技术的飞速开展，ARCnet网络无论在传输速度、传输协议，还是在网络扩展、更新才干等方面都大大落伍了。为保证公司网络能成为MIS、CAD/CAM等系统牢靠和稳如泰山的集成平台，公司在1996年对旧网络启动了彻底改造。新网是100/10MB交流式加快以太网，AT&T布线，从计算机中心铺出的8根光纤连到了公司各关键车间和办公楼。全厂600余台微机，大部分为586以上PC。经过64KDDN专线及网对网、点对网、点对点的通讯系统，成功了公司与国际互联。用拨号方式还可以进入克莱斯勒公司远程通讯系统，查询和传输产品和销售数据，同时在Internet上树立公司主页，使公司逐渐走向全球。高规格的配件投入暗示了企业对信息化寄予的深沉希冀。而与高规格的配件设备不婚配的是，北京吉普的ERP树立从1993年末尾，但却不时没有用起来，2002年才重新末尾调整，估量往年3月份正式末尾实施。从1993年到2003年，整整10个年头，北京吉普终于品足了ERP悲欢离合的各种滋味。 1993年，北京吉普购置了美国SSA公司的BPCS软件，这是事先比拟盛行的ERP软件。该公司信息化主管对媒体表示，如今看起来事先买这套软件有些超前，自身控制基础没有到位，所以真正上的时刻遇到疑问。事先没有用起来的关键要素也是由于外部控制有些疑问。最简易但也是最要命的，是各部门的零件编号、产品结构都不一致，为出现信息孤岛，不能协同埋下了隐患。在诸多的控制内因还没有处置的状况下，一套软件又能起到什么作用？点评过于理想化的信息化规划往往由于脱离实践，只能成为空中楼阁。而一步到位的乌托邦式信息化规划是很多企业易犯的缺点。 2003年，北京吉普重又拾起了现在没有运行成功的SSA的BPCS系统，但这次的实施却改动了战略。兢兢业业，聚焦中心，抓住疑问稳准狠地下手，成为北京吉普新的信息化品格。七、城头变幻大王旗失败理由客户关键指导人物的更替，将使信息化项目的战略方向出现改动1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终摇头确定把ERP作为长虹第一代信息控制系统。作为我国自主品牌的骄子，长虹的一举一动不时备受注目。从大打多少钱战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到惊动一时的换帅风云，均成为人们茶余饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为事先IT圈内津津有味的实例。但就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不谐和之音不绝于耳。据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。 2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。 2001年4月赵勇上前，倪润峰正式复出。而上方所列业内有关长虹ERP失败的风闻在2001年4月之后便愈演愈烈。 2001年，长虹革新的主题是克制大企业病，集团和股份公司指导班子兼并，二级部门由72个经调减、兼并、增设为61个，中层干部由337人调整为181人。在ERP实施上，中层控制干部的态度和才干很大地影响了实施的结果，有的部门指导注重水平比拟高，实施效果就好，有些部门指导对ERP的了解还不够，实施环节中难度就比拟大。内行人都知道，在这种猛烈的变化时期，实施ERP是不明智的。频繁更替的中高层控制者是长虹信息化失利的症结所在。点评今天的长虹虽然由于诈骗一事闹得沸沸扬扬，但是长虹作为中国度电企业的优秀代表，企业竞争力依然无法小觑。不过从信息化项目角度看，长虹却不是常胜将军。在信息化进程中关键义务的更替显然是关键要素之一。即使长虹前后领军人物均视信息化为重中之重，但是由于关键职位的更替，领军人物无论是自身心态的调整还是对状况的熟习了解都有一个环节，而信息化树立的最好推进机遇则被白白耽误。八、一知半解的传道人失败理由假设实施方出了疑问，客户只能被掩盖在其中北京北重汽轮电机责任有限公司指导对协作方西门子的任务方式很是羡慕。以前西门子的任务人员来的时刻，大箱子里装的都是图纸、尺子和笔等工具，边交流边画图，然后再拿回去讨论。如今他们只要求宽带，就可以经过电话跟在西门子办公室里的同事交流了。假设做好了，信息化优势还真不小。但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的指导们还是对8年前公司的ERP失败阅历心缺乏悸。不时以来，北重公司就比拟注重新技术。早在1996年，北重公司就从各个渠道了解到ERP的优势。事先在国际，了解ERP的人并不多，但是北重公司就十分前瞻地下了决计要上ERP。经过一番选型以后，北重公司选定了国外一家叫EMS公司的产品。事先EMS公司产品在国际由A公司代理并实施。 EMS公司的产品在国外同行中有十分多的成功案例，北重的很多国际协作同伴都是EMS的客户，北重关于上EMS的产品决计十足。事先在启动需求剖析的时刻，A公司了解到北重公司权利比拟雄厚，因此，为了一口吻拿个大单，完全没有思索自己或许并不具有实施北重这个大公司的ERP的才干，直接就建议北重公司上了全套的ERP产品。真正到了要实施的时刻，A公司才发现自己对ERP的了解远远不够，基本没有才干把整套ERP实施上去。于是，A公司就跟北重公司建议，只实施进销存算了。到了这一步，北重公司也没有方法了，只好先实施进销存。可是，真正实施进销存的时刻，A公司发现，进销存也并不简易-单是各项目的就有1千多项呢！于是又跟北重商量，只上推销的物料清单好了。到了上物料清单的时刻，A公司又发现物料清单也不容易。就这样，这个项目不时拖了一年半，最后不了了之。全情投入的北重公司此时心甘情愿，没想到缜密的方案既然败在了实施才干太弱的A公司身上。而今，重新对信息化充溢向往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。先是请专业的人士来做咨询，然后又请咨询公司来给提建议，最后，外部才末尾做规划。如今北重公司的CIO生动在各个信息化研讨会上，希望这一次性的信息化不会出任何疑问。点评某咨询公司培训顾问时教授的一条关键技巧就是，当客户问到咱不明白的话题时，不说话，悄然一笑，是最好的反响。分开客户后再查资料弄清楚这些疑问，下回显摆。这样装模作样自然有道理：既然客户迷恋国外的先进控制理念，那么我就用先进理念砸。有些时刻，实施人员，尤其代理其他公司产品的公司实施人员，对产品并不十分了解。而且，实施人员往往是只了解技术，而企业的控制并没有很多的了解。这也就造成了很多信息化项目的失败，由于理想上，信息化只是成功企业控制的一个手腕。因此，企业在启动信息化树立的时刻，相同要思索实施人员的水平。但是，仅仅是依托实施人员的水平是远远不够的。那么，究竟什么样的实施人员才是好的实施人员呢？这就要求企业有一双明亮的眼睛。怎样才干有明亮的眼睛呢？北重公司后来的做法就是一个比拟适宜的方式：尽量地参考第三方面的观念。真的胆小鬼每一家企业都忌讳谈起自家的丑事，信息化失败案例也因此在各类资料中尤其鲜见。成功的形式简直是无法复制的，但是失败经验的自创意义却十分关键。企业笼统的树立，是依托过硬的产质量量和继续的开展才干说话的。假设企业能够坦诚说出自身信息化失败的要素和症结，无疑将有利于整个国度信息化树立的进程。道理人人都懂，但是真正揭开伤疤让大家看的却没有几个。这些情愿将自身信息化失败资料提供应群众的企业是值得尊崇的，由于他们使得其他企业或许少走弯路，他们为整个社会的提高做出了奉献。第三个疑问:在近两三年，ERP末尾为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。但是，结果却是企业始料不及的。据统计，实施成功率只要10-20％。究其要素,有如下几方面:从用户角度而言，首先，企业的信息化任务不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，如今许多系统在基础信息的搜集方面曾经做了不少任务，但是这些资源的应用效率与应用水平还很低；关于企业业务流程的重组还要求进一步提高看法，关于BPR（业务流程重组）的概念和关键性，许多企业还没有充沛注重。其次，少量的研讨与通常标明，ERP运行的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、运行软件和软件实施，而关键取决于企业自身主体看法。这是机械部设计研讨院金达仁做出的总结。他以为，企业的自身主体看法表如今：企业能否迷信地做出推进ERP运行的决策；能否擅长把ERP控制系统工程与企业创新工程实行无机的结合，以提高ERP运行水平和控制水平；能否迷信控制和正确实施ERP项目，使其迅速转化为理想消费力。再者，企业自身的控制存在疑问。自身的方案混乱使企业不知道自己的近期和远期目的是什么，控制中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业开展。除了企业自身要素之外，关于ERP实施的失败，厂商也有无法推脱的责任。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选曾经很觉醒地看法到了这个疑问，有些厂商不在通常推行、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时期长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢随便引进ERP；尤其有些厂商从自身利益动身，将不契合企业需求的软件设计思想强加于企业启动实施，使广阔企业面对ERP软件无所作为。从服务角度看，如今还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必需承当一个客户企业的售后服务任务。但是售后服务任务量大，往往要求服务半年甚至一年时期，关于软件厂商来说，由于售后服务担负重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以致售后服务成为制约软件厂商开展的阻碍。由此，树立一支专业化的服务队伍是很必要的。正如清华大学经济控制学院教授潘家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不附属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户担任。它由控制咨询专家和软件、配件工程技术人员组成，协助用户选型、剖析或启动二次开发。从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，协助厂商减轻担负，协助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司按小时计算的高昂不要钱经常使企业用户望而生畏。最关键的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国际企业的实践状况了解有限，不能从基本上处置企业的疑问。 ERP实施成功要素怎样才标明企业已成功实施了ERP呢？权衡其能否成功有几个规范：把企业一切的资源，即业务各部分所触及的资源，严密结合起来，以到达资源应用的协调；经过整合使业务各环节资源的应用效率失掉提高，如市场预测和方案。怎样才干到达这一规范呢？SAP中国咨询总监刘建指出，详细来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。假设企业高层不能觉醒看法实施ERP的目的和风险，就不会注入足够资源到项目中，不会投入足够精神介入项目的各种严重决策。第二，企业业务部门的介入。业务部门的充沛介入使项目组有足够的授权，不但可以使项目中疑问的决策周期大大缩短，而且更关键的是使企业全体更早做好迎接收理革新的预备。第三，项目资源充沛。大少数企业由于末尾没有充沛看法到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。第四，企业与咨询方的亲密协作和项目了解。咨询方的责任是很关键的，它关键向用户提供控制改良的建议、技术支持以及知识传递。第五，合理希冀和明白的项目目的。对第一次性实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、要求阶段性成功的目的。而且他们必需看法到实施ERP最基本的效果是把企业资源整合起来，提高企业全体控制水平和运作效率。第六，外部沟通要充沛。顺畅的沟通可以提高疑问处置和决策的效率。第七，充沛的用户培训。经常使用ERP系统将在较大水平上改发开工现有的操作方式或流程。如何选择ERP产品企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要到达的目的，然后再启动系统选型。面对众多国际外的ERP系统提供商，用户除思索最直接的多少钱和性能外，Mapics中国有限公司总经理曹礼以为，还有很多要素值得仔细思索：1、投资的比例疑问。中国企业往往关于配件的投资比拟注重，而相对无视软件投资。由于最终面对企业的实践上是软件系统，因此以软件为导向选择配件是正确的方法，配件和软件的投资比例应基本坚持分歧，甚至软件费用更高2、不要无视保养费用和实施费用。没有保养费用，软件系统就无法坚持强健的生命力，因此保养费用是系统坚持和业务需求同步增长的关键环节。实施更是坚持系统成功的关键，因此在软件投资的预算中，一定要思索实施费用3、软件供应商的服务才干也十分关键。一个成熟的软件供应商所能够提供应企业的不只是强健的产品线，更要求了解企业的需求，真正从企业的以后状况动身，并能提供稳如泰山的继续服务才干4、软件供应商的实施才干、本地化水平、系统扩展性能等也是企业在选型环节中值得思索的关键要素

半导体的龙头股票有哪几个

半导体是一种通常由硅构成的资料产品，其导电性高于玻璃等绝缘体，但低于铜或铝等纯导体。那么半导体的龙头股票有哪几个呢？上方小编就来解答一下大家的疑问半导体的龙头股票。

半导体的龙头股票

1、中芯国际（）；

2、韦尔股份（）；

3、紫光国微（）；

4、圣邦股份（）；

5、士兰微（）；

6、长电科技（）；

7、斯达半导（）；

8、华微电子（）；

9、东微半导（）；

10、芯原股份（）等。

半导体的龙头股票

拓荆科技(sh)

拓荆科技关键从事高端半导体公用设备的研发、消费、销售和技术服务。公司聚焦的半导体薄膜堆积设备与光刻机、刻蚀机共同构成芯片制造三大主设备。公司关键产品包括等离子体增强化学气相堆积(PECVD)设备、原子层堆积(ALD)设备和次常压化学气相堆积(SACVD)设备三个产品系列，已普遍运行于国际晶圆厂14nm及以上制程集成电路制造产线，并已展开10nm及以下制程产品验证测试。

华海清科(sh)

公司关键从事半导体公用设备的研发、消费、销售及技术服务，经过向下游集成电路制造商及科研院所等客户销售CMP、减薄等半导体设备，并提供关键耗材与维保、更新等技术服务和晶圆再生业务。报告期内，公司主营业务支出来源于半导体设备产品的销售，其他支出来源于关键耗材与维保、晶圆再生等技术服务。

纳芯微(sh)

纳芯微是一家聚焦高性能、高牢靠性模拟集成电路研发和销售的集成电路设计企业，产品在技术范围掩盖模拟及混合信号芯片，目前已能提供800余款可供销售的产品型号，普遍运行于信息通讯、工业控制、汽车电子和消费电子等范围。尤其是公司仰仗过硬的车规级芯片开发才干和丰厚的量产、品控阅历，积极规划运行于汽车电子范围的芯片产品，已成功进入国际主流汽车供应链并成功批量卸车。

北边华创(sz)

公司关键从事基础电子产品的研发、消费、销售和技术服务业务，关键产品为电子工艺装备和电子元器件。电子工艺装备方面，包括半导体装备、真空装备和新动力锂电装备三大业务范围产品，普遍运行于集成电路、半导体照明、功率器件、微机电系统、先进封装、光伏电池、平板显示、真空电子、新资料、锂离子电池等范围。电子元器件方面，公司依托六十多年的元器件技术积聚，树立了完善的新产品、新工艺研发体系，产品技术等级不时优化，研发消费了电阻、电容、晶体器件、微波组件、模块电源、混合集成电路等高精细电子元器件系列产品，普遍运行于精细仪器仪表、智能控制等高、精、尖特种行业范围。

华峰测控(sh)

公司主营业务为半导体智能化测试系统的研发、消费和销售，产品关键用于模拟及混合信号类集成电路的测试。公司关键产品为半导体智能化测试系统及测试系统配件，用于测试半导体的电压、电流、时期、温度、电阻、电容、频率、脉宽、占空比等参数，判别芯片在不同任务条件下性能和性能的有效性。公司产品普遍运行于半导体产业链从设计到封测的关键环节，包括集成电路设计中的设计验证、晶圆制造中的晶圆检测和封装成功后的成品测试。

迈为股份(sz)

本公司主营产品为太阳能电池丝网印刷消费线成套设备，包括中心设备全智能太阳能电池丝网印刷机和智能上片机、红外线枯燥炉等消费线配套设备。

为什么新股会大涨

新股不一定会大涨，新股上市首日也很有或许遭遇跌破发行价，在中国主板的股票上市后继续增长的概率大，可是科创板和创业板执行注册制，注册制的股票上市首日跌破发行价的概率大，因此并不是都是会大涨，造成主板股票大涨的要素通常是由于：

1、主板股票稀缺性：主板执行核准制，核准制的规则愈加严苛，由于并不是一切的公司都能到达这一规范，再加上资金难以中签，上市后炒作，那么就很有或许大涨；

2、公司业绩比拟好：普通未上市业绩比拟好的公司，许多用户中签后都不情愿卖掉，因此促进股票多少钱增长。

概念股买卖技巧

1、追踪热点事情：投资概念股，要时辰关心政策的意向和热点事情，要有加快的反响和敏锐的目光。这样才可以抢先一步下手，而不是空中接盘。除了要掌握住信息面，还要求掌握群众心情，选择可以激起投资者热情的概念，并在人们心情冷静上去、概念热度熄灭之前卖出；

2、更适宜短线操作：由于概念热度来得快，去得也快，因此通常概念股的动摇也比拟大。炒概念股的构思，通常是短线买卖，持股时期不能太长，股价上升一定幅度后要求及时卖出；

3、及时止损：由于概念股的暴跌通常是靠心情带动的，炒作热潮褪去事先，心情迅速降温。所以说后续或许会迅速回调，一定要及时止损的准绳，一旦股价出现了加快下跌，要求及时卖出。

在哪里可以买股票

1、线下的证券买卖公司：投资人可以携带相关资料，前往线下正轨且合法的证券公司设置的营业点，挑选并购入所需的股票；

2、线上的证券买卖公司：投资人还能在线咨询相关的证券公司，经由电话或是网络的方式找到平台客服启动股票购置；

3、其他正轨的证券代理平台：投资人也可以经过咨询网上的有关证券代理机构，在其代理平台内选择股票启动购置。

中国吸引外资政策的反思

随同企业跨国并购规模的大幅增加，2002年，全球本国直接投资延续上年状况，出现继续降低的势头。在全球经济前景莫测、美欧企业丑闻、企业全体赢利状况降高等一系列要素的影响下，全球各国的跨国公司表现出十分慎重的投资战略。这种状况使人们对未来国际直接投资情势，平添了一层忧虑与企盼。一、全球本国直接投资情势 2002年的国际直接投资情势，承接2001年全球跨国并购规模不时降低的趋向，继续出现出投资规模增加的现象。详细特点如下：（一）本国直接投资总规模继续增加 2001年，全球本国直接投资流入额为7350亿美元，流出规模为6210亿美元，比2000年区分降低了51%和55%。近年来，在本国直接投资中，同新建投资相比，跨国并购所占比重越来越大。因此，实践上，跨国并购规模的降低，是全球本国直接投资规模增加的最直接要素。 2001年，全球跨国并购置卖总规模为6010亿美元，比2000年的1.14万亿美元降低了47%。进入2002年，国际直接投资疲弱情势照旧。依照经合组织(OECD)宣布的统计数据，从2002年1月至6月12日，OECD国度的跨国并购流入规模算计为1994亿美元，仅及2001年全年的1/3水平。因此，依据这一数据，以及下半年的国际投资大体情势，可以估量，2002年的全球跨国并购总规模或许会在5000亿美元左右。依照跨国并购规模占全球直接投资80%的比重预算，2002年全球的本国直接投资流入总规模将在6300亿美元左右，比2001年增加约14%。图1 1988-2002年全球本国直接投资流入总规模资料来源：依据结合国贸易会议《2001年全球投资报告》等资料制造。（二）美国对外资的吸引力在降低图2显示，全球本国直接投资流向的地域散布，兴旺国度占2/3以上，开展中国度吸收的外资不到全部的1/3。其中，美国引进外资的多寡，历来是反映国际直接投资情势的晴雨表。 2001年,美国吸引本国直接投资仅为1310亿美元，比2000年的3080亿美元增加了57%，为1997年以来的最低水平。 2001年在美国的外资并购规模为1880亿美元，比2000年的2695亿美元降低了30.2%。进入2002年，流入美国的本国直接投资降低水平更为清楚。 2002年1—6月初，流入美国的外资并购资金为343亿美元，为2001年1880亿美元的18.2%。 2001年，美国吸引的本国直接投资占全球的23%，而到2002年的上半年，则降低到17%。相同，在对外投资方面，美国企业对外投资热情与才干也显现继续降低的趋向。美国2000年对外直接投资为1512亿美元，2001年减为1234亿美元，2002年1月至6月初仅为471亿美元。图2 2001年全球本国直接投资流入的地域散布资料来源：依据结合国《2002年全球投资报告》表1.2制造.。（三）欧盟的国际投资才干亦呈收缩形态与美国一样，作为全球上另一个关键的外资输入与输入国,英国在国际投资中的位置也清楚降低。一方面，从外资流入状况看，2000年，出现在英国的跨国并购资金为2148亿美元，2001年降低了47.5%，仅为1127亿美元；2002年1—6月12日，为309亿美元,仅相当于2001年全年的27.4%。另一方面，从外资流出状况看，英国对外并购资金从2000年的3726亿美元骤减至2001年的846亿美元，2002年1月至6月12日也仅为325亿美元，相当于上年全年的38.4%。从地域总体状况看，欧盟依然是对外直接投资的净流出地域，虽然这种净流出规模相同在清楚降低。依据欧盟官方统计，2001年的欧盟对全球其他地域的直接投资为2020亿欧元，而流入欧盟的直接投资为970亿欧元，比上年降低39%。从表1中，可以看到，2001年欧盟对外直接投资净流出为1050亿欧元（占欧盟GDP的1.2%）,而2000年净流出规模为1640亿欧元(占欧盟GDP的1.9%)。在欧盟各国中,德国是对其他地域投资最大的成员国(600亿欧元),其次区分为比利时/卢森堡、荷兰、法国等。 2002年上半年，法国和德国吸收了全球跨国并购规模总额的20%以上，而2001年全年只占到14%，在德国，每起并购的平均金额到达1.16亿欧元，与去年同期持平，高于全球并购的平均买卖金额。这关键是由于德国的大企业正处于调整重组期，中型规模并购则呈上升之势。其他欧盟国度，如荷兰，比利时，卢森堡，西班牙等在2002年上半年的企业并购流入规模比上年同期也略有提高。表1 2000-2001年欧盟国际直接投资状况 (单位:亿欧元) 资料来源: Europe Commission(August 05,2002):从对外投资状况看，虽然2002年的法国、德国等国度对外投资规模均无法与2000年的投资高潮相比，但与2001年相比，降低的趋向曾经有所趋缓。 2001年，德国和法国的对外并购资金区分为608亿美元和275亿美元，2002年1月至6月初，区分为254亿美元和148亿美元。估量全年可以坚持甚至超越2001年的水平。（四）开展中国度外资流入水平处于比拟低迷的状况拉美吸引的本国直接投资，在1999年到达发明记载的1050亿美元，2000年降低到880亿美元，2001年续减到800亿美元，但其10%的降低幅度同全球FDI 40%的降低幅度相比，状况要好得多。在拉美国度中，墨西哥吸引的本国直接投资总额为247.3亿美元，比2000年参与了114.44亿美元，是拉美地域吸引外资最多的国度。巴西曾在2000年吸引外资327.8亿美元，列居当年拉美第一位，但在2001年,巴西吸引外资226.4亿美元，列于墨西哥之后，居拉美国度第二位。但好景不长，进入2002年后，由于该地域私有化浪潮的完毕和出现金融危机等要素，拉美地域的投资环境出现了很大变化，外资流入迅速增加，即使原本方案前来投资的本国企业也变得慎重起来。 2002年1月-6月12日，流入巴西、阿根廷、智利三个南美关键国度的外资并购金额算计仅为46亿美元，尚不及智利一个国度2001年51亿美元的引资规模。外资流入之骤减可见一斑。相同，除中国外，亚洲开展中国度（地域）的外资流入也呈剧减之势。 2002年1月至6月初，东盟中6个成员国（泰国、新加坡、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚和越南）的本国直接投资流入大约在65亿美元左右，比上年同期增加近60%。其中降低最清楚的马来西亚，从2001年1-6月的30亿美元降低到5.7亿美元。降幅高达80%。新加坡的外资流入是6个国度中降低幅度最小的，降幅也有22%之高。（五）中国是国际直接投资关键受益者作为全球上最大新兴市场的中国，成为全球投资阴霾中少有的亮点之一，是国际直接投资流向变化中的关键受益者。在参与WTO后的第一年，中国应用外资坚持了很高的增长势头。依据中国外经贸部统计，2002年1-8月，实践应用外资金额344.42亿美元，同比增长25.52%。可以估量，2002年中国引进本国直接投资的总规模将超越500亿美元，创下历年外资引进规模的最高记载。而且，随着中国全体实力的提高，流入中国的外资构成也在出现积极变化，资金和技术密集型投资比重在清楚提高。历来自中国港澳台地域的投资构成中，就可以清楚地看到这种变化。仅依据台湾的统计，在1991-2000年间，台湾对大陆电子及电器制造业的投资仅占其对大陆投资总额的28%，而2001年则提高到45%，而相应地，纺织与食品饮料行业的投资则从12%降低到3%。（六）流向公用事业和修建业的并购资金清楚参与虽然2001年的全球并购资金比上年清楚增加，而其部门流向没有出现大的变化，即仍以流向信息及金融与保险等部门为主。但是，进入2002年以后，并购资金的部门流向与过去有了新的变化，除了第一产业及传统制造业变化不大外，最关键的变化是公用事业及修建范围并购规模的清楚参与，吸收的资金在各产业中所占比重，从2001年的缺乏5%跃升至23%（图3）。相比之下，资金流向增加最多的是金融与保险、信息与多媒体范围，这些范围2001年吸收的企业并购资金算计高达43%，而2002年上半年则骤减至26%，其中在新经济浪潮中并购异常火爆的电信范围，已是每况愈下，在2002年可以说简直是偃旗息鼓，没有出现几起太大规模的并购案。图3 2002年上半年全球并购资金的部门流向资料来源：OECD：。二、形成近年来全球本国直接投资变化的关键动因详细地，形成近年来全球本国直接投资出现变化的关键动因包括：（一）全球经济增长乏力和关键股市的不时下跌以美国经济为火车头的全球经济增长乏力和关键股市不时下跌，制约着国际直接投资的开展。如今的美国股市，资本总市值大幅缩水。美国100家最大公司有26家企业（包括惠普、思科、AOL等）的市值缩水在2/3以上。投资者损失沉重，投资决计深受打击。在2002年1—8月，美国规范普尔指数已下跌了23%。第二季度的家庭净资产，因股市下跌增加8770亿美元，家庭拥有的共同基金下跌了2000亿美元，退休基金损失4690亿美元。证券行业赢利水平的降低相同可以说明这一疑问。 2000年，美国证券公司的税前利润尚为210亿美元，2001年便降低了50%，仅为104亿美元，美国证券行业协会预测2002年的证券业利润也仅为100亿美元。股市的兴衰是企业并购生动水平的晴雨表。这种背景下，并购置卖的换股方式不再那么受欢迎，被收买企业更乐于以现金方式启动买卖，使得并购难度进一步加大。（二）第五次全球并购浪潮的完毕过去的一个多世纪中，全球企业出现了五次并购浪潮，每次都有其各自的特点，所相反的，但相反特点都是与事先的经济周期变化出现同向变化。即并购浪潮中的起步、上升、高峰、降低四个阶段，都是与经济的萧条、复苏、兴盛、衰退相合拍的。第五次全球并购浪潮的开展，正是沿着这样一种轨迹变化的。此次全球并购浪潮的完毕，可以从三个方面表现出来，一是体如今全球并购总买卖规模、并购件数友好均每件并购置卖规模的增加；二是跨大西洋两岸资本流动的增加，三是新经济产业（电信为主）并购热潮的降温。首先，自2000年下半年起，包括跨国并购在内的全球企业并购活动，无论从买卖规模还是并购件数都清楚降低。在规模上，与2000年3.5万亿美元的全球并购规模相比，2001年全年并购规模降低到2万亿美元左右。 2002年第一季度，全球企业并购规模只要2436亿美元，为1995年以来季度最低水平。在表现生动水平的并购件数上，2002年上半年，全球企业的并购数量8340件，与上年同期相比，降低近29%。另外，平均每件买卖规模也大为降低，超越百亿美元的并购案件已是屈指可数，无论是2001年全年最大的并购案，德国电信(Deutsche Telekom AG)对美国声流公司(VoiceStream)的收买，还是进入2002年后，最具影响力的惠普并购康柏一案，它们的买卖规模都为200多亿美元，与2000年沃达歉收买曼内斯曼、美国在线收买时代华纳的上千亿美元相比，已是大相径庭。其次，作为全球并购活动的“主战场”，大西洋两岸的并购之生动，尤其是欧洲企业对美国企业的大肆并购，是第五次全球并购浪潮的关键特点之一。但是，近两年欧美并购热浪的降温直接造成了全球并购规模的增加。 2000年，欧洲流入美国的直接投资到达创记载的2387亿美元，2001年，便降低51%，为1181亿美元。 2002年第一季度仅为236亿美元，比上年同期降低46%。再次，从行业状况看，电信行业是第五次并购浪潮最“火”的明星范围，电信巨头们纷繁狂热地启动巨额资本跨国并购。但孰料它们不只没有取得预期的丰厚利润，反而堕入累累的债务危机之中。截止2002年第一季度，绝大少数西方电信巨头，均宣布运营盈余，在短期内这些企业的财务状况不会有大的改善。又如在半导体产业，早在2001年年终，美国的行业协会和半导体公司就曾估量2001年下半年产业开展就会走出谷地，但理想并非如此。 2002年，它们又做出相似的预测，而理想是，2002年上半年，在全球10大半导体供应商中，只要英特尔、三星电子、台积电三家销售额有所增长，其他7家（如东芝）均有5—29%幅度的降低，整个产业并没有真正走出低谷。在这种状况下，企业扩张与对外投资的志愿与才干都大大降低，全球本国直接投资情势由盛而衰，便是势在肯定了。（三）美欧大公司丑闻使投资者决计遭到繁重打击安然、世通、泰科等一系列公司糜烂事情的出现，迅速捅破美国股市泡沫.。公司控制结构及其会计、审计制度都暴显露很大疑问。严重的制度缺陷，使得曾备受其他国度推崇的美国企业形式遭到普遍质疑。确实，公司糜烂事情发生的影响是极端深远的。仅从短期的市场效果看，它们在心思上对投资者的打击就格外繁重的，人们已不知道明天还会出哪家企业的丑闻，惧怕股市投资踩上“地雷”。兜售和减持手中股票，似已成为投资者的独一选择。股市低迷，反映了广阔投资者关于以往少量并购活动的反思。那些热衷于并购的企业高管，无论并购的成败与否，往往才是最大受益者。因此，广阔投资者在股市上“用脚投票”迫使企业在目前的并购活动中逐渐慎重起来。惠普收买康柏的信息发布后，它们的股票不涨反跌，也说明了这一点。因此，在美欧股市不时下跌使企业融资才干降低的状况下，跨国公司对新增投资扩张持慎重张望态度。（四）跨国公司“少而精”的全球投资战略跨国公司全体赢利才干的不时降低，迫使它们重新反省以往的外部扩张性开展战略。关于美国《财富》一年一度的全球500家大公司排名，虽然2002年的排序因有安然、全球通讯这样的疑问企业赫然在列而遭到质疑，但由于它是以2001年企业发布的财务报告、按营业额排序，毕竟反映了跨国公司运营的大体状况，仍具有一定的参考价值。依据2002年《财富》全球“500大”，2001年的全球“500大”的企业资产总额虽然有所参与（6.2%）,但营业额还是略有降低的(-0.4%)。而最为令人吃惊的，是利润降低幅度之大(-54.1%)。企业内外环境的变化，迫使跨国公司对以往大肆外部性扩张的战略启动重新审视与调整，从过去追求外部扩张向目前增强外部整合方向转变，除了对美国、中国等重点国度增强投资外，从总体上，向着“少而精”的全球开展战略转变。这种转变关键体如今很多跨国公司纷繁裁员（自2001年以来，美国仅电信企业就已裁员50万人）、出售非主营部门资产等等。在过去两年中，索尼增添了它在全球资本开支40%,封锁了15家工厂（其中两家在美国）。再如，作为欧洲新经济时代的标志性企业，在短短几年中，法国维旺迪全球公司(Vivendi Universal)从一个自来水公司迅速开展成为全球性媒体集团，但它也为此欠下了高达190亿欧元的巨额债务，总裁梅西耶自愿辞职。新总裁富尔图上任伊始，便对以往的并购战略来了个180度大转弯，选择采取以“出售求生活”的战略，自愿丢弃一些“严重资产”,包括或许出售几年前收买的美国全球音乐公司。（五）中国日益成为影响国际直接投资历局的关键要素中国经济的崛起，标志着国际直接投资历局正在出现关键的转变。与两年来亚太地域外资流入的增加构成鲜明的反差，投资中国与外资在华并购的热潮正在升温。由于中国经济的稳如泰山增长和宽广的市场前景，中国对外资的吸引力不时增强，并对亚太地域乃至全球国际直接投资历局末尾发生清楚的影响。例如，2001年，韩国对外直接投资的最大东道国不是美国，而是中国。而且，越来越多的外资企业正在从西北亚迁往中国。形成这一状况的要素，并非如人们所想象的是中国休息力廉价所致。实践上，一向被以为中国休息力本钱低的状况正在出现变化。资料显示，外资企业的中国职员的休息力本钱已高于泰国、马来西亚、越南。而且，随着外资少量流入和国际企业吸引力的提高，使得对合格人才的竞争愈加剧烈，加上中国社会福利保证制度正在不时完善，这些都在加大外企的投资本钱。因此，影响中国外资流入的休息力多少钱优势末尾降低。其实，真正影响和放慢外资流入的选择性要素，是中国的市场优势和制度优势（如投资政策及其透明度）正在上升。庞大的市场开展潜力和“出生”后奖励外资进入的政策保证，都坚决了跨国公司投资决计。仅从中国的外资政策方面看，在2002年4月1日起实施的《外商投资产业指点目录》中，中国政府本着奖励外商投资、提高应用外资质量的准绳，参与了奖励类目录，由过去的186条参与到262条；增加了限制类，由112条增加到75条。同时，放宽了外商投资的持股比例限制，并将原制止外商投资的电信和燃气、热力、供排水等城市管网络系统初次例外对外开放范围，进一步开放银行、保险、商业等范围。正是在此背景下，少量的跨国公司却纷繁表示要加大对中国的投资规模。许多大型跨国公司，它们的全球战略都将中国作为仅次于美国的全球第二大投资对象。中国投资市场的国际竞争将进入新的开展时期。小到钟表、眼镜，大到汽车、航空，竞争的硝烟都将到达绝后剧烈的水平。仅以汽车业为例，在群众、丰田等巨头南北割据的状况下，不甘落后的日产公司亮出大手笔，投资85.5亿元(10.3亿美元)与西风汽车公司组建一家新公司，双方各持50%股份，要在2006年成功55万辆汽车的年销售目的。在新的外资政策导引下，外商已不再满足于已往的合资等投资方式。 2002年前8个月，外商独资企业占新批外资企业总数的65.3%,比上年同期提高了6.3个百分点，表现出日益清楚的外商“独资倾向”。随同着中国支持国有企业向外资出售股权政策的出台，外资在华并购必将出现迅速升温的现象。越来越多的跨国公司正在将它们的地域总部迁入北京和上海。 2002年上半年，跨国公司地域总部落户上海的步伐清楚放慢，累计已超越70家，其中以信息技术产品公司以及物流、航运等行业的跨国公司居多。值得指出的是，我国台湾企业在外资流入大幅增加的同时，对大陆却显示了极大的投资热情，其中2002年上半年的新增投资有88%都投在长江三角洲。而且，台湾电子等科技含量较高的产业投资呈清楚的增长趋向。三、对2003年的预测 2003年，国际直接投资情势能否走出低迷，依然取决于全球经济的复苏水平和全球投资环境能否有所改善。从欧美等投资大国的状况看，在2003年全球本国直接投资中止下滑，还是可望可及的。促进全球本国直接投资中止下滑的要素包括：第一，随着欧盟各国产业结构的不时调整、税制革新及欧盟东扩，欧盟企业区内投资潜力庞大。尤其是中东欧经济转轨国度近年来的经济稳如泰山、投资环境的改善，加上文明趋同和天文优势，使得这些国度对欧盟企业具有很大的投资吸引力。第二，作为全球上第二大经济强国，日本的外资引进不只远远落后于美国，而且也大大落后于英国、法国和德国。但是，由于日本经济的常年萎靡不振，日自己对外资的观念正在出现基本性的改动。日产公司被雷诺收买后的革新成效，使日自己切身看到，日产式的彻底重建也许才企业新的开展出路。经过几年的革新，日本企业相互持股的比例在清楚降低，由1991年的52%降低到目前的37%，这为外资企业收买本地企业提供更大时机。所以，可以预期在今后几年，随着包括政府在内的各种阻力的继续增加，完全或许掀起一阵外资并购日本企业的浪潮。第三，美国投资环境的改善，选择了新一轮的国际投资浪潮将在何时、以何等规模出现。虽然统计数字显示，从2000年后美国对外资的吸引力确实有所降低，但这并不意味着跨国公司对美国投资时机清闲关注。相反，它们是在等候新的更好的时机。由于没有迹象标明曾经投资美国的本国企业在少量转让资产。理想上，在一些产业，如汽车、制药等范围，本国企业依然在参与投资。例如，在对美国的投资中，汽车范围是个少有的投资亮点。本国企业正在扩展在美国的消费才干和市场份额，丰田增资扩展其在美国的四个制造厂的规模;韩国现代汽车公司则斥资10亿美元美国兴修一家年产22.5万辆轿车、用工2000人的汽车制造厂。相同，制药行业的跨国公司依然对美国市场情有独钟。德国Merck制药公司2002年6月宣布，公司今后的投资重点将转向美国。此前，德国第二大制药公司－Boehringer Ingelheim公司及瑞士诺华（Novartis）制药公司也宣布将投资重点从欧洲转向美国。全球各国制药工业将美国作为投资重点的要素关键有两点，一是全球制药业正越来越集中于美国。美国药品销售额占全球总销售额的40%以上（欧盟只占22%）。二是美国能够提供更好的药品研发条件，能够在企业与科研机构间树立更严密咨询。全球上62%的新药是在美国研制出的（欧洲的新药研制数量仅占全球的21%）。这样，为了争夺美国药品市场，新一轮的投资热潮正在兴起。第四，以中国为中心的亚太地域的并购活动有或许率先走出低谷，成为全球并购情势中最为生动的地域。随着中国末尾向外资出售国有企业股权和有关外资并购法规的完善，外资并购的可操作性将不时提高，外资并购热潮将从2003年继续升温。同时，作为经济总量和对外贸易已居全球第六位的经济大国，中国对外投资才干也必将迅速提高。尤其是随着民营经济的崛起，中国对全球直接投资增长的奉献度会越来越大。作为周边国度，其他亚太地域国度也纷繁调整产业结构，以顺应中国经济迅速开展所发生的深远影响。加上亚太新兴地域现已成为国际资本最关键的避险地域，因此，可以估量，整个亚太地域正在酝酿着以中国为中心的新一轮企业兼并高潮。第五，传统产业将重新成为企业并购主流。关于传统范围来说，分分合合本是经常事。只是在新经济浪潮中，高新技术产业占尽了风头，成为全球并购浪潮的主角。但从某种角度上，传统产业倒是新经济浪潮的最大受益者，高新技术产业为传统产业的开展提供了更高的平台，企业并购的生动水平也因此将大大提高。从2002年状况看，50%以上的并购资金流向了以制造业、公用事业与修建业为主的传统产业，这种现象将继续坚持到2003年。由于电信、因特网等范围的规模扩张已基本止步，在债务危机等要素影响下，它们之间的重新整合也是难上加难。因此，今后一段时期，人们对并购范围关注的目光将更多地聚焦在传统范围。综上所述，2003年不太或许构成大规模的国际投资热潮，总规模依然或许在5000亿美元之间，很清楚，同2000-2002年这三年总规模的变化相比，其降低趋向已大大趋缓。而随着全球经济情势好转和投资者决计的恢复，新一轮国际投资浪潮还是指日可待的。