9月30日斥资320万美元回购7.45万股 09987 百胜中国 (九月30日)

智通财经讯，百胜中国(09987)发布公告，于2025年9月30日该公司斥资627.22万港元回购1.855万股，回购多少钱为每股336-340.8港元。

于2025年9月30日该公司斥资320万美元回购7.45万股，回购多少钱为每股42.72-43.46美元。

2008年肯德基加盟费是多少？

在肯德基推进的这些二三线城市，并不是只要两个价，即要么200万，要么800万。 加盟者可以由于店面的位置、人气及运营状况等不同，而与肯德基在200万元至800万元的多少钱区间“讨价讨价”。 麦当劳此前推出了250万元至320万元的加盟费，不过一切得从零末尾。 在中国市场已占优势的肯德基此次降低加盟门槛，无疑会给麦当劳以更大的压力。 假设你想投资快餐，建议可以选择多少钱合理有一定成功阅历的二三线国际外快餐品牌，麦当劳肯德基的门槛太高，风险太大。 加盟说明：中国百胜餐饮集团十分欢迎情投意合的同伴参与肯德基特许运营加盟商，共同开创美妙的未来。 中国百胜餐饮集团是一家运营必胜客和肯德基等品牌的组织架构完全、信誉良好的餐饮连锁企业，是美国百胜餐饮集团的全资子公司。 百胜餐饮集团成立于1997 年10月7日，百事可乐公司那时将其三个餐饮品牌 - 肯德基 、必胜客和塔可钟分别出来成立百胜餐饮集团。 我们在中国已有1000多家的肯德基和120多家的必胜客餐厅，同时，塔可钟也于2003年5月在上海开出第一家餐厅。 目前，中国百胜的一切餐厅中只要小部分采取了特许运营的方式。 中国百胜的特许运营项目为其特许运营商提供了无独有偶的时机。 这样的时机是当您从一家国际性大型机构取得商标、操作、系统和营销方面支持的同时，拥有附属于您自己的公司，并取得成就感和利润。 我们坚信，在我们的专业的指导与国际品牌质量的保证下，参与成为肯德基特许运营加盟商，将为您自己开创出一个不一样的成就人生。 如何开放加盟我们严厉的选择程序使双方都能细心肠审核有关理想和数字。 上方所列的是有关我们特许运营商所应知晓的细节01-加盟优势利益肯德基在中国的特许加盟是不从“零”末尾的特许加盟“不从零末尾”的特许运营，就是肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。 与通常的特许运营形式不同在于：加盟者不须从零末尾，防止了自行选址、开门，招募、训练及控制员工的少量繁复的任务，其中，选择在哪里开门往往是成功的关键。 从中国百胜接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的时机。 肯德基作为一个国际品牌，我们以为，现阶段在中国市场启动“不从零末尾”的特许运营是一个最佳的末尾方式。 它能确保加盟者尽快融入肯德基规范的控制系统，共同开展。 02-开放加盟资历我们希望您是真正渴求开展的有实力的投资者和运营者· 认同肯德基的企业文明· 有企业家的精气· 在相关的行业中有很好的企业控制阅历· 情愿从事服务行业的运营控制· 情愿处置每天的日常运营事宜· 没有罪恶及破产的记载· 有为了事业迁移到其它城市的志愿· 与百胜的一切品牌没有利益抵触03-常年协作相关这是一个常年的协作相关特许运营协议的初次期限至少为十年。 未来的特许运营商必需自愿地从事肯德基特许运营十年以上。 04-投资经费要求每个特许加盟商初始投资是不同的新的特许运营商将会被授权运营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的购入费将至少在800多万人民币左右（包括餐厅一切的装修、设备、利润、租约及员工转让，但不包括不动产的购置）。 特许运营商可以自行布置融资。 但是，我们的特许加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不少于70%。 下列费用对一切的特许运营商都分歧在一个特许运营店末尾时须支付特许运营初始费，该费用是一次性性的，并将依据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在开展一家新店时，都要支付这个费用。 继续运营的费用包括特许运营权经常使用费和广告分摊费用。 这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许运营合同签定之后十年内坚持不变。 05-加盟地域选择加盟地域的选择依据中国百胜在中国全体开展的需求，我们挑选出已有的，散布在不同省份的肯德基餐厅，提供应具有加盟资历的加盟开放者选择。 目前我们关键在国际中小城市，曾经有肯德基餐厅开门的地域提供一定的加盟时机，与我们一切国际规范的特许运营协议一样，一切的特许运营者都不享有区域性的和商圈的专有权。 06-加盟前后培训培训是成功的关键要素成功的候选人在运营餐厅前将被要求参与一个内容普遍的为期13周的培训项目，13周的餐厅培训使加盟者有效掌握运营一家成功餐厅要求了解的值班控制，指导餐厅等课程，还包括如汉堡任务站、薯条任务站等各个任务站的学习。 加盟商接手餐厅后，还要布置常年的餐厅控制实习。 在培训环节中，未来的特许运营商将承当自己的费用（交通费用、生活费用）。 07-双方的承诺对双方来讲这都是一项很大的投入在失掉我们的特许运营时机之前，您必需清楚，这对双方来说都是很大的承诺，这一点十分关键。 您所投入的资本是实质性的，并且存在风险。 在末尾之前，我们希望您去寻求一些独立的金融指点。 相同，对本公司来说，这也是一项至少十年的常年业务同伴相关。 正由于如此，我们只要在对您的组织机构、金融状况和项目方案完全满意的状况下，才会末尾协作。 整个开放、培训、审查的时期环节大约要求六个月左右。 注: 目前开放加盟不采用自有店面/地点开新店的方式，如您有自有的店面介绍，欢迎您与各地分公司开发部咨询。

帮助找一下KFC的案例

1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。 ）从百事公司分别并在纽约证券买卖所独立上市时，全球上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。 事先一切股东和公司成员或许都没有想到，仅仅过去两年的时期，百胜全球餐饮集团的运营和开展取得了很大的成功。 如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额到达200亿美元，跻身全球企业五百强之列。

刚从百事分别时，百胜全球餐饮集团既要补偿过去形成的损失，同时又面临着严重的应战：如何创立企业的文明？如何树立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的相关？ 如何树立员工对企业未来开展的决计等。 事先，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同掌管下，公司在许多方面坚持了分别前可行的组织架构，同时为公司未来勾勒出新的开展目的。

他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运控制，但要发扬相互的协调作用；经过套餐方式，启动三个品牌的结合促销，原料由公司一致推销，配送，控制了资金的平衡支出；初次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许运营的方式转给加盟同伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；初级控制层亲身到餐厅奖励员工的士气等。 到目前为止，集团的营运边沿利润由三年前的11％参与至16％，而且1998年全年及1999年上半年， 一切三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新现象。

中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中开展最快并最具开展潜力的市场之一。 中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作开展总部。 肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司.至2000年底，在近80个城市和地域内开设了四百多家餐厅。 到目前为止，肯德基已成为中国最大、开展最快的快餐企业。

本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于成功了本篇案例的撰写。 采访肯德基这样一个餐饮业特许运营方面的模范，我们最深的感受是：肯德基是一个有明白战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。 相同是以人为本，相同是稳健运营，控制通常是一样的，但做出来就大有不同了。 一个完美无缺的运营战略，假设执行不力，最后也会变得一文不名； 而确定了恰如其分的运营战略，再辅之以完美的贯彻实施，企业才干百战不殆，长盛不衰。

作为国际餐饮巨头，肯德基值得讨论和深化研讨的中央太多了，本案例也只触及到其中一小部分。 肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎样执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个疑问。

肯德基的自身实力，远景战略目的与运营控制三者是高度一致，相互支持的。 为了开展中国的快餐业和特许运营业，我们要向肯德基学习，但同时也必需从自身实践动身，把它的成功阅历与本企业的实践状况相结合，这样才干学有所获。 本案例（上）内容为远景目的、市场营销和选址战略；本案例（下）内容为特许运营、企业 文明、供应商控制和员工培训。

选址战略

地点是饭店运营的首要要素，餐饮连锁运营也是如此。 连锁店的正确选址，不只是其成功的先决条件，也是成功连锁运营规范化、简易化、专业化的前提条件和基础。 因此，肯德基对快餐店选址是十分注重的，选址决策普通是两级审批制，经过两个委员会的赞同，一个是中央公司，另一个是总部。 其选址成功率简直是百分之百，是肯德基的的中心竞争力之一。

肯德基选址按以下几步骤启动。

★商圈的划分与选择

1．划分商圈

肯德基方案进入某城市，就先经过有关部门或专业调查公司搜集这个地域的资料。 有些资料是不要钱的，有些资料要求花钱去买。 把资料买齐了，就末尾规划商圈。

商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地域有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。 这些分值规范是多年平均上去的一个较准确阅历值。

经过打分把商圈分红好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目的）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

2．选择商圈

即确定目前重点在哪个商圈开门，关键目的是哪些。 在商圈选择的规范上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要思索商圈的稳如泰山度和成熟度。 餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人或许历来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。 马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。

而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些中央同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。

商圈的成熟度和稳如泰山度也十分关键。 比如规划局说某条路要开，在什么中央设立地址， 未来这里有或许成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳如泰山后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有协助，这三年难道要盈余？肯德基投入一家店要破费好几百万，当然不冒这种险，一定是比拟稳健的准绳，保证开一家成功一家。

★聚客点的测算与选择

1．要确定这个商圈内，最关键的聚客点在哪。

例如，北京西单是很成熟的商圈，但无法能西单任何位置都是聚客点，必需有最关键的 聚集主人的位置。 肯德基开门的准绳是：努力争取在最聚客的中央和其左近开门。

过去古语说“一步差三市”。 开门地址差一步就有或许差三成的买卖。 这跟人流动线（人流活动的线路）有关，或许有人走到这，该拐弯，则这个中央就是主人到不了的中央，差不了一个小胡同，但生意差很多。 这些在选址时都要思索出来。

人流动线是怎样样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。 这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才干据此确定地址。

这个网址你可以出来学习一下。

谁知道KFC和百事可乐是什么相关啊？

在1998年以前，kfc是归百事控股的也就是说kfc 和百事是一个老板，但是98年以后被yum 控股就是说kfc 从百事分别出来了，中国的kfc 是yum的全资子公司中国百胜餐饮有限公司即（rsc总部），总部设在上海的美罗大厦。 在百胜旗下还有 必胜客 塔克钟 ALL AMERICON FOOD 西方之白 必胜宅急送 等品牌。