DB.US 聚焦盈利优化 传德银 将出售印度批发银行业务

德意志(DB.US)正在思索出售其在印度的批发银行业务资产，并已约请印度国际和海外的存款机构介入竞标，这两位信息人士走漏，这使得这家本国银行成为最新一家思索增加在印度业务的银行。据两位直接了解此事的知情人士走漏，德意志银行方案片面出售其在印度的批发银行业务，该业务涵盖 17 家分支机构。

这家银行已承诺要使其务更具盈利性。往年 3 月，该行首席行动官克里Christian Sewing表示，其批发银行的员工人数将在 2025 年增加近 2000 人，并将大幅增加分支机构数量。

相关披露显示，德意志银行截至 2025 年 3 月的财年在印度的批发银行业务支出为 2.783 亿美元。

融资租赁公司如何做好市场选择

市场选择的目的市场选择，即选择某个范围作为目的市场。 融资租赁公司要求做好市场选择，方能强化公司在市场中的竞争力。 有利于资源聚焦、专业才干构成及中心竞争力的塑造。 每个公司资源禀赋不同，并且是有限的，将资源投入到特定的、具有相对优势的范围和目的市场，才有或许在该市场构成专业才干（包括市场开拓才干、风控才干、资产控制才干等），抢占市场份额，积聚客户群，反过去这些成为公司的优势资源，进一步强化公司在该市场的竞争力。 其次，有利于优化运营效率。 确定目的市场、聚焦特定客户群，有利于公司提炼业务操作流程与规范，并构成、完善业务运营体系，摆脱项目制的业务操作形式（业务以单个项目评审制的操作形式，无法构成系统的业务体系），优化运营效率。 再次，有利于公司品牌的构成。 聚焦目的市场，逐渐提高对目的客户群的掩盖率，积聚公司在目的市场的位置与知名度，进而构成公司市场品牌。 最后，市场选择的优化有利于租赁公司融资。 常年聚焦目的市场，逐渐提高对行业的认知，有利于构成贴合市场与客户特性的风控体系，确保公司资产质量、防范风险，有利于租赁公司对外融资的展开，特别是非标融资方式的展开。 市场选择的方式1、行业选择准绳（1）市场容量大。 市场容量大是首位关键的。 只要大容量的市场才干为租赁公司提供宽广的空间启动业务规模化投放，才具有足够的市场深度以做产品和服务的深化，最终优化租赁公司盈利才干和市场竞争力。 举例而言，目前市场容量大的行业有医疗。 2016年医院支出总规模达2.65万亿，思索制药、医疗器械、医药流通等环节，整个医疗行业的市场规模更大。 同时医疗行业具有良好的市场深度，可供开发除设备融资租赁以外的多种产品与服务，比如物资集中推销、贸易融资、应收账款保理等。 目前国际融资租赁公司大多进入的是医院这个终端消费环节的设备租赁，未来待开发的市场空间还很大。 相同市场容量大的还有物流业。 2016年我国社会总物流商品金额超越230万亿元，其中物流费用总额打破11万亿元。 物流业所辖细分行业有运输业、仓储业、装卸业、包装业、加工配送业、物流信息业。 当今互联网时代下的物流业正运用互联网技术启动行业革新，过去7年是物流业股权投资的黄金时期，未来物盛行业的债务投资势必将迎来开展的战略机遇。 作为链接企业与客户的最直接桥梁——物流业越来越遭到企业和金融机构的注重。 此外，市场容量大的行业还有很多，比如工业装备制造业、食品制造业等。 （2）行业存续性长。 只要存续性长的行业才干为租赁公司提供可久远规划、精耕细作的市场土壤。 普通关乎国民经济、民生的基础性行业都是百年永存的行业，比如关乎民生的衣食住行，关乎工业基础的工业装备，这样的行业不只百年永存，普通市场容量也比拟大。 2、行业选择的其他思索要素市场容量与存续性只是选择行业的两个首要要素，到业务展开的执行层面，行业的选择还要求综合思索其他要素。 首先是公司资源禀赋。 在满足行业选择的准绳基础上，优先选择公司具有相关资源禀赋的行业。 该资源禀赋可以是股东的产业背景、团队行业阅历/客户资源（在先有团队后定市场的状况下）、资金优势等。 选择公司具有相关资源禀赋的行业作为目的市场，有利于业务顺利展开或构成相对优势。 在此有个值得自创的市场阅历是，关于规模不大的初创公司而言，假设中心团队是来自多个范围，则最好综合公司其他资源与行业选择的准绳，选择一个范围作为公司业务开展的主战场，而非将有限的资金资源分散在各个行业，特别是这些范围无一定的关联性，在对外融资时，资金机构将无所适从，无法明晰表现租赁公司的全体运营逻辑与战略思绪。 其次是市场饱和度或市场竞争水平。 即使是一个市场容量大的行业，假设市场已饱和或许竞争剧烈异常，则要求思索进入该市场的战略价值。 比如医疗行业中的公立医院设备租赁细分范围，即使市场容量不小，但在众多租赁公司扎堆介入、行业抢先公司具有先发优势的现状下，关于初创租赁公司或后进入者而言，未必是个好的时机。 能否应该选择别的行业或细分范围，则值得同业租赁公司思索。 再者是行业系统性风险。 系统性风险关键表现为行业周期性风险，特别是强周期性行业。 租赁公司要求评价对行业系统性风险的接受才干，最典型的当属航运，在阅历了过去四五年的下行周期，普通的租赁公司无法接受这轮行业下行带来的系统性风险的冲击，业务基本处于停滞形态。 强周期性行业不是无法介入，只是要求公司具有很强的周期判别才干，否则踏错节拍将造成公司资产面临严重损失。 3、选择业务切入点选定了行业小气向，在业务落地阶段还要求找到适宜的切入点。 市场容量大的行业往往包括多个细分行业，每个细分行业特性、市场风险等均不同，孕育的市场时机亦不同，租赁公司要求找到一个适宜的细分行业作为业务展开的口子，一段时期后再依据业务展开的实践状况调整、优化业务规划。 作为切入点的细分行业可启动屡次细化，切分的越细对业务的展开越有利，目的越明晰。 例如，医疗行业分为消费环节的医药和医疗器械、流通环节的医药运输、买卖环节的医药/医疗器械经销、终端消费的医疗机构。 医药可进一步细分为生物制药、化学分解药、中药，中药又细分为原料药材、中成药。 可想而知，大医疗行业可细分为众多细分范围，供各金融机构启动业务展开。 契合以下四个要求的细分范围适宜作为业务切入点：市场容量和细分行业的特殊性（即行业进入具有一定的壁垒,且具开展前景）；需求的稳如泰山性（市场对行业的需求弹性较小）；偿付的牢靠性（承租人运营性现金流较稳如泰山）；设备的保证性（承租人必需的运营性资产，保值性、通用性、变现性较强，当然该要素在启动非租赁业务时为非必要要素）。 4、目的客户准入条件设置在实践业务展开时，还要求针对不同细分市场设定目的客户的准入门槛，普通触及客户运营规模、运营年限、实践控制人/中心团队的从业年限、负面信誉清单等要素。 准入门槛设置的上下关键取决于租赁公司对风险的容忍度、外部资金本钱两个要素。 一方面，公司对风险容忍度越低，越倾向于设定较高的准入门槛，反之，准入门槛设置较低；另一方面，租赁公司资金本钱越低，越有或许承做高端大型客户，能加快扩展业务投放规模，反之准入门槛或许要求下沉，否则业务投放收益无法接受较高的资金本钱。 5、配套产品设计选定业务切入点后，需针对细分行业的市场需求设计产品。 比如针对药品经销企业，由于客户的设备等资产较少，同时对周转资金需求比拟大，资金需求多为短期。 针对该细分市场，比拟适宜应收账款保理等产品启动需求的婚配而不是融资租赁。 由于药品消费的终端消费关键是医院和药店，十分集中。 故对药品经销企业展开保理业务，可思索以医药和药店作为中心企业设计保理产品的业务开发形式与风险管控点。 目前市场有部分公司以三、四线城市的三甲、二甲医院为中心企业，展开药品销售的保理业务。 风险管控以最为中心企业的医院启动货款确实认。 当然，展开该业务，租赁公司要求思索到产品设计中各方的利益平衡、对中心医院的营销才干以及账款的回款方式确实定。 以行业选择市场的利害利：一方面，以行业选定市场的租赁公司，往往采取行业专业化运营形式，深化行业精耕细作，易于构成专业运营才干与完善的业务运营体系。 另一方面，从产业链视角动身，业务具有延展性。 由于目的客户群同属于一个行业，客户之间构成上下游或同业相关，为租赁公司展开集约推销、贸易融资、应收款保理等其他复合业务提供基础，可为租赁公司提高盈利才干。 弊：比如，资产的行业集中度较高，易于受行业系统性风险不利影响。 目前业内租赁公司关键采取规划多个行业，降低资产的行业集中度，或选择弱周期性行业/非周期性行业，来对冲行业系统性风险。 此外，单个行业市场饱和速度相对快，容易形成剧烈竞争，特别是具有清楚战略价值的行业，如医疗设备融资租赁、乘用车融资租赁短期内引来众多租赁公司扎堆进入，市场竞争进入白热化，其中不具竞争优势的租赁公司自愿降低客户门槛，变相加大了运营风险。 最终，融资租赁公司关于市场的选择是个要求综合思索多个要素、启动各项利害权衡的环节，捉襟见肘容易形成公司运营出现状况，自觉跟风亦无法取。 内行业启动转型之际，要想取得久远开展，租赁公司要求在确定公司运营目的与战略的前提下，慎重启动市场的选择。

如何设计主管的绩效目的

设计前先确定依据 为什么要设置某一考核目的来考核这个部门或许这个岗位？这个疑问是在做绩效方案时，给被考核对象分配责任目的、目的会遇到的首要疑问。 要顺利地处置这个疑问，就必需清楚地知道目的设计的依据。 任何目的必要求有出处，无水之源的目的那就是有效的，如某刚成立的批发企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出中公营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该目的，造成考核效果越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速降低。 殊不知，由于不同企业的开展阶段、控制基础、业务流程等方面存在差异，所以造成业绩好坏的关键成功要素自然也就不同，对应的考核目的也应有所差异。 理想上，考核目的有固定的来源： 其一，考核目的来源于公司目的目的的分解。 也就是说，岗位目的目的来源于部门主管的目的目的；部门主管的目的目的来源于部门的目的目的；部门的目的目的来源于公司的目的目的。 其二，公司的目的目的源于公司的战略、公司的年度运营方案和公司的年度预算。 如公司销售额目的的目的值就是来源于公司的年度支出预算，公司的重点任务成功率的目的值就来源于公司的年度运营方案中的重点任务等。 其三，部门及岗位的目的目的除了来源于公司目的目的，还取决于部门与岗位的年度任务方案、部门与岗位的任务职责、作业流程等。 任何一个企业的考核目的设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核目的设计不应该脱离企业战略、年度运营方案、年度预算、职责、流程。 要让考核对象清楚目的的目的 任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核目的，假设不给公司控制层一个信服的理由，在接上去实施考核的日子里，该目的很有或许被找到攻破的弱点，从而让控制层坚定。 某企业控制委员会成员会聚一堂，讨论各一级业务部门的考核目的，每个业务部门的担任人都设置了7-8个目的。 有位副总看着自己的考核目的烦了：“考这么多目的，那我得花中国时期在外部的沟通协调上，哪还有时期去展开门务、访问关键客户呢？” 理想上，每个目的都很关键，比如该企业各部门的这7-8个目的区分归属于平衡计分卡四个层面的目的――“财务、客户、外部运营、学习与生长”，这两边既有结果目的，又有环节目的；既有财务目的，又有控制目的。 这位副总之所以会这么埋怨，关键是由于设计考核目的时，没有通知他这些目的关于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为运营副总，是十分有必要接受并且分解这些目的到对应的责任部门及岗位上的。 每个考核目的都要有目的值 目的就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目的值，只要指针，没有刻度的钟表是没有方法去权衡时期的；相同，只要目的，没有目的的考核也没法权衡业绩。 比如每季度考核某消费车间主任的“人员流失率”目的，假设仅有这个流失率的目的，而没有“百分之几”的目的值，那么这样的考核方案就没有执行的价值。 在目的的设置上，通常要契合SMART准绳，即明白性准绳(Specific)：目的应明晰明白；可量化准绳(Measurable)：目的要可以量化；可达性准绳(Attainable)：制定目的时应具有应战性，同时应具有可成功的理想性，防止重复调整目的；关联性准绳(Relevant)：目的要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到团体：时限性准绳(Time-based)：目的要有时期的限制，月度、季度、年度，区分要到达什么样的目的都应明白。 关于初次推行绩效考核的企业，很多时刻常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有方法设置对应的目的值。 因此，树立考核目的后，要求依照考核目的的计算公式搜集数据、试运转一段时期方能评价出考核目的的目的值。 目的要有明晰的命名 某企业消费部门总是不能按时成功销售部门提交的要货需求方案，于是销售方案部门提出要考核消费部门的要货方案成功率。 这个目的提出后，很多控制者都不能了解为什么要考这个目的，如何计算？ 后来，人力资源部把这个目的分红两个维度来描画：客户订单批次按时成功率、要货数量按时成功率，结果大家轻而易举地就接受了，由于这两个目的其实就是反映了要货方案的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假定工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有关键客户的单与非关键客户的单，所以考核数量与考核批次无法偏废。 目的的命名还可以依据考核方式来定。 有些目的可以正着考，也可以逆着考，比如反映成质量量的目的，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实践质量控制的业务流程以及相应的统计报表，假设消费车间只要不良产品的检验记载，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更简易。 由此可见，有效的目的命名必需清楚地知道企业外部各项业务的流程以及相关的报表，才干结合企业实践状况设置企业外部大家都易于了解的目的。 计算公式要有准确的定义和数据支撑 很多时刻，企业外部人员由于部门不同，团体从业背景、专业不同，对不同的名词的了解会有差异。 这在绩效考核上必需予以高度注重，并对每一个考核目的的计算公式给予准确的定义。 例如，对销售部门考核“销售额目的成功率”这一目的，考核目的公式为“实践成功的销售额/目的销售额×100%”，假设在这个公式里，没有对销售额的准确定义，那么恐怕结果就不堪想象了：销售部门或许会简易地了解这个销售额就是销售环节的订单金额，物流部或许会以为这个销售额是发货额，财务部则或许会以为这个销售应该扣掉税金的净销售支出……如此一来，大家每次的目的统计结果就会口径不一。 只要当目的的计算公式有了准确的定义，才干够依据目的计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据搜集、统计交给相应的责任部门、责任岗位：一旦报表体系成熟后，就可以经过流程将其固化、E化，目的也就可以顺利地借助信息控制系统取数。 而搭建信息化平台的源头就是对企业运营控制的各项目的的计算公式有准确的定义。 例如，某从事服装“研一产一销”的企业，为了严厉控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一目的，其计算公式为：销售本钱÷(期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司曾经导入了“进销存的控制软件”，在此之前，公司外部曾经有一套完善的“外部结算价、出厂价、批发价”的多少钱控制体系，每一件产品出厂时，都有明白的多少钱表单，所以，当考核目的“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了活期从进销存软件系统取数。 要思索能否设定上下限 目的的权重往往凸显了该目的关于被考核对象的关键性。 权重越大，说明该目的的关键水平越高。 当某个目的由于关键水平较高，势必就会占据大部分的权重，从而造成其他考核目的的权重增加。 比如，某公司考核销售代表的目的有四个，其中销售额的目的就占了80%，其他目的权重总和仅占20%，关键目的就是应收账款回收，如此一来，被考核人就会无视其他目的，只会绞尽脑汁优化销售额，由于这个目的权重太大了。 这样的考核权重有或许形成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这自身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险庞大。 所以，有些目的必需设置考核得分的下限，其作用就是封顶。 否则遇到无法控要素时，目的实践得分会变得十分无法控，比如某重工企业碰上国度四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而形成销售额数十甚至是上百倍的增长，假设这些公司的销售代表的销售额目的不设置下限，那么最后销售代表的考核得分将会是规范分的几十倍、上百倍。 设置目的下限还有一个作用就是分段奖励。 关于一些关键的业绩目的，如某销售总监的“新大客户开发数量”目的设置到达目的值80%时，该项目的得分计满分或许“对应规范分值×1.1”；超越100%，该项目的得分按“对应规范分值×1.3”核算。 如此以来，既起到了分段奖励的作用，又对该目的最高得分启动了下限封顶。 目的的下限也必需看单个目的权重，假设某些目的很关键，而权重又不能太抬高时，则可以经过设置目的下限，并将该目的作为否决性质的目的加以强调。 比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核目的，其中销售额目的占比为30%，思索到该目的关键性很高，于是将该目的作为否决目的，实践销售额低于目的销售额80%时，则总体考核得分“计零”或许依照“得分×0.5”来折算。 经过设置目的的下限与否决性质与否，可以保证目的的关键性

工程造价剖析由几个要点？

第一章 树立项目财务评价1、 树立项目财务评价的基本概念。 2、 树立项目财务评价中基本报表的编制。 3、 树立项目财务评价的目的体系的分类。 4、 树立项目财务评价关键内容（包括：预算树立项目投资总额；树立项目财务净现值、投资回收期和外部收益率等盈利才干剖析目的的计算；树立项目借款归还期、资产负债率等清偿才干剖析目的的计算；树立项目抗风险才干的不确定性剖析等）。 第二章树立工程设计、施工方案技术经济剖析1、 设计方案评价目的与评价方法。 2、 施工方案评价目的与评价方法3、 综合评价法在设计、施工方案评价中的运行。 4、 价值工程法在设计、施工方案评价中的运行。 5、 工程网络进度方案时期参数的计算、进度方案的调整与优化。 第三章 树立工程计量与计价1、 修建装置工程定额及《全国一致修建工程预算工程量计算规则》、《全国一致装置工程预算工程量计算规则》和《树立工程工程量计价规范》。 2、 修建装置工程人工、资料、机械台班消耗目的确实定方法。 3、 概预算定额单价的组成、确定、换算及补充方法。 4、 工程造价指数确实定及运用。 5、 树立项目投资预算的编制方法。 6、 设计概算的编制方法。 7、 单位工程施工图预算的编制方法。 8、 树立工程概预算审查的关键方法。 第四章 树立工程招标招标1、 树立工程施工招招标程序。 2、 标底的编制方法及有关疑问。 3、 报价技巧的选择和运用（关键是多方案报价法、参与建议方案法、突然降价法、不平衡报价法）。 4、 决策树方法的基本概念及其在招标决策中的运用。 5、 评标定标的详细方法（如两阶段评标法、百分制打分法）及需留意的疑问。 第五章 树立工程合同控制与索赔1、 树立工程施工合同的类型及选择。 2、 树立工程施工合同文件的组成与关键条款。 3、 工程变卦价款确实定。 4、 树立工程合同纠纷的处置。 5、 工程索赔的内容与分类。 6、 工程索赔成立的条件与证据。 7、 工程索赔程序。 8、 工程索赔文件的内容与格式。 9、 工程索赔的计算与审核。 第六章 工程价款结算与完工决算1、 现行修建装置工程价款结算方法。 2、 工程预付款及计算。 3、 工程完工结算的审查。 4、 设备、工用具和资料价款的支付与结算。 5、 工程价款调整方法。 6、 完工决算。 7、 新增资产的构成及其价值确实定。 8、 资金经常使用方案与投资偏向剖析。