娃哈哈宗氏家族纷争带来哪些启示 (娃哈哈宗氏家族市值)

娃哈哈宗氏家族成员之间的财富争夺纠纷，让企业传承、家族财富分配再次成为公共话题。

娃哈哈开创人宗庆后2024年2月离世，尔后女儿宗馥莉接任娃哈哈集团董事长，并承袭父亲所持娃哈哈集团一切29.4%股权。当外界以为宗氏家族已顺利成功代际传承之际，宗庆后生前方案设立的21亿美元香港无法撤销在往年7月浮出水面。这份宗庆后委托宗馥莉作为设立人、三位美籍子女为受益人的布置，牵涉宗氏家族的财富分配，甚至或许牵动娃哈哈的稳如泰山运作。

宗氏家族的财富纠纷不是孤例，传承不时是民营企业绕不过的一道难关。麦肯锡早年公布的一份报告显示，全球家族企业只需约30%可以传到第二代，能传至第三代的家族企业不逾越13%。“富不过三代”是全球难题。中国大批民营企业遭遇的理想疑问，无法轻视。创一代年龄渐增，大批民营企业正处交接关键期。如何顺利成功传承，是创一代要直面的应战。

“民营企业传承面临的状况十分复杂，包括股权、控制权、控制权和财富等多个层面的严重变化。”清华大学五道口金融学院全球家族企业研讨中心主任高皓向时代周报记者表示，在股权层面，企业在传承环节中会出现控制结构的变化，决策方式以及势力利益责任的分配机制也会相应变化；在控制权层面，如存在多名接班人人选，企业需制定有效决策机制以应对不赞同见，化解抵触。

高皓还总结称，创一代往往一杆子插终究，企业战略、运营战术等层面均一以贯之。接班人往往不像创一代全能，偏向于引入职业经理人团队，因此大多会经验控制放权、分权。在这一环节之中，二代接班人既要激起职业经理人的才干、生机，又要束缚驾驭职业经理人的自利行为，“这也是一个微小应战。”

延迟规划，防止匆促布置形成纰漏

家族企业外部纷争，往往与利益分配、势力结构相关，这就要求创一代延迟对企业运营权和家族遗产启动传承布置，明白资产分配、股权归属等疑问。

企业界、学界普遍以为，娃哈哈宗氏家族对遗产分配、公司传承等布置都不够完备。宗氏家族出现争产纠纷，一部分要素就是来自宗庆后对财富分配埋下的“暗雷”。

宗庆后无意经过设立离岸家族信托，为三名非婚生子女留下一笔财富。2024年1月，宗庆后留下手写指示，授意遗言行动人之一去中国香港为三子女料理信托，每人7亿美元。同年2月2日，宗庆后签署一份委托书，委托宗馥莉作为设立人设立3个境外信托，同时提到宗氏家族信托为不动本信托，信托资产继续在汇丰启动固定收益投资，只能就利息收益向收益人分配。

去年3月，宗馥莉与上述三人签署一份协议，其中提到信托设立估量以一个PTC（公家信托公司）方式过渡到专业受托人阶段，在此过渡阶段，宗馥莉担任受托人的股东。

这为宗氏家族财富争议迸发埋下伏笔，双方就“信托财富范围能否包括固定资本自身”等多个疑问出现统一，宗馥莉不供认宗庆先手写指示的有效性。

上述手写指示和委托书签署，都出现在宗庆后逝世前的一个月之内。“至少宗庆后在做财富传承布置时，是匆促的，这才形成出现如今的争议。如延迟布置传承方案，就可以有效防止家族外部争议。”兰台律师事务所初级合伙人何欢对时代周报记者表示。

何欢深耕家族财富传承等业务范围。他以为，娃哈哈如此庞大的资金规模、如此复杂的家族相关，宗庆后至少应延迟数年就对财富启动布置，“匆促布置形成出现纰漏就难以防止。”

在何欢看来，娃哈哈宗氏家族的纠纷再次为民营企业传承敲响了警钟，“细心看待、延迟规划，遵守现有法律框架，合理经常经常使用现代金融工具，就可以有效地处置财富传承疑问。”

代际传承面临多样难题

企业传承是全球性的难题，疑问不一而足。

高皓以为，企业传承失败的外部要素包括国际环境变化、业务转型更新等多种考验；外部要素包括既有志愿又有才干接班的二代数量较少等。内外要素叠加，形成部分民营企业难以顺利成功代际传承。

海鑫集团也是匆促传承形成失败的典型案例。2003年，山西“大王”李海仓被枪杀，海鑫集团群龙无首。李海仓之父以大家长身份摇头，让李海仓独子李兆会接任董事长。事先年仅22岁的李兆会，还在海外求学，大学还未毕业。在李兆会的率领之下，海鑫集团一度迎来加快展开期，业务多元开花。最终因债务危机，该集团在2014年进入破产程序，成为事先国际最大的民营企业破产案。

即使早有方案规划，二代早早进入企业历练，但因环境、见识、经验都不相反，两代人的控制理念极易出现统一。

比如，万洲国际（00288.HK）开创人万隆与长子万洪建在2013年收买美国最大猪肉企业时就曾出现统一，矛盾不时累积，最终在2021年迸发。万隆宣布罢免万洪建一切职务，万洪建则地下发文指摘父亲。

就娃哈哈而言，宗馥莉曾在采访中表示，其控制品格与父亲不同，推崇现代化控制方式，更依赖团队决策。而宗庆后通常一人摇头选择。好在父女二人并未出现剧烈的地下对立。

高皓对时代周报记者表示，二代接班人常犯的一个错误是急于向创一代、各利益相关方证明自己，“或许会做出违犯企业展开法则的短期、高风险决策，这是家族企业传承常出现的特性疑问。”

“创一代完整经验从0到1的环节，而二代接班人则要寻觅企业的第二增长曲线。”高皓以为，运营规模不时扩展，企业终将超出自身的资源和控制边界，二代要求对业务修枝剪叶。同时在组织和控制上，二代要继续推进企业的组织革新和转型、业务迭代和更新，优化企业的数字化和矫捷化水平，“这些都是他们的关键使命”。

国际民营企业并不缺乏成功的传承案例。

2002年，开创人刘永好之女刘畅从海外留学归来，化名“李天媚”参与新心愿，从基层岗位做起，逐渐介入企业控制。11年后，刘畅接任新心愿（000876.SZ）董事长。不过，刘永好不时留任新心愿董事。

往年3月，已74岁的刘永好再退一步，彻底告别新心愿董事会。刘永好稳步推进代际传承，不只“扶上任”，而且做到了“送一程、帮一把”。

子女不是代际传承的独一选择，创一代交棒职业经理人的案例也不胜枚举，（000333.SZ）即是典型。

美的集团开创人何享健从2000年左右就末尾研讨公司控制机制，包括如何激起职业经理人团队战役力、如何确保家族利益。2012年，何享健将美的交给职业经理人方洪波，何享健独子何剑锋进入美的集团董事会，代表大股东介入决策，但不介入详细运营事务。

一代企业家尽早规划传承，并在环节中保驾护航或是保证顺利交班的关键前提。

高皓对时代周报记者剖析指出，家族企业要成功颠簸传承，肯定延迟规划。“代际传承是周期较长的灵敏环节。从创一代末尾思索这一疑问，到真正成功股权、控制权、控制权等各维度的有序传承，大体要经验10年时期。”高皓指出。

“家族企业既要掌握控制和传承的特性法则，也要结合企业、家族自身状况，启动针对性、定制化的迷信设计。传承规划要有较长的延迟期，这样才干不时调整、迭代、磨合、优化，最终成功较好效果。”高皓说。

娃哈哈控股比例

娃哈哈的控股比例为国资46%（第一大股东）、宗氏家族29.4%、员工持股24.6%。

关于娃哈哈的控股比例，详细细节如下：

综上所述，娃哈哈的控股比例表现了其多元化的股权结构，既有国有资本的介入，也有开创人家族的控股，还有员工持股的奖励措施。 这样的股权结构有助于娃哈哈在坚持稳健开展的同时，也能更好地激起外部生机和创新精气。

娃哈哈股权结构图及股权比例

娃哈哈的股权结构关键由杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（国资）、宗氏家族（宗庆后→宗馥莉）以及娃哈哈职工持股会三部分构成，股权比例区分为46%、29.4%和24.6%。

一、股权结构图

娃哈哈的股权结构明晰明了，关键股东包括：

二、股权比例剖析

综上所述，娃哈哈的股权结构表现了国有资本、家族资本和职工资本的无机结合，既保证了企业的稳如泰山开展，又统筹了各方利益。

麒麟塘宗氏家谱支系

麒麟塘宗氏家谱的支系源于浙江义乌，是义乌宗氏的两大支之一。

字辈陈列：

宗庆后与麒麟塘宗氏的相关：

麒麟塘宗氏的南迁环节：

如需了解更多关于麒麟塘宗氏家谱支系的信息，建议查阅相关历史文献或咨询宗氏后裔，以失掉更准确和详细的信息。