上海国资投了17家GP 总规模达241.5亿元 (上海国资投了多少个亿)

在"全球硬科技策源地"战略规划下，上海三大先导产业母基金第二批子基金遴选结果近日发布。此次共有17只子基金中选，掩盖集成电路、生物医药和人工智能三大中心赛道，方案投资金额达41.5亿元，基金总规模达241.5亿元，全体加大倍数5.82倍。

4月，上海国投先导基金年度会议走漏，两批子基金已成功招引近200家硬科技企业落地，其中涵盖光子芯片、基因治疗、AI芯片等前沿技术范围。这些企业的产业会聚效应初步显现，不只验证了基金的资本撬动才干，更标志着上海国投先导基金已成为优质科技资源导入的关键通道，为城市产业更新注入了微弱动能。

本次遴选尚颀资本、国策投资2家机构入选集成电路产业。尚颀旗舰二期基金依附资源，聚焦汽车芯片、智能驾驶等关键场景，推进“产业资本+国资协同”方式，优化本地化产业整合与落地才干。国策投资发起的国策兴融芯基金，则与中央国资平台联动，整合制造厂商与运转终端资源，构建自主可控的集成电路协同体系。

生物医药是本轮子基金规划最广的范围，共有10家机构中选，包括三一创新、浦东资本、道彤投资、联新资本、凯辉基金、齐济投资、博远资本、汉康资本、泰福资本和张江科投。 其中，中生引领私募基金背靠中生集团，聚焦创新药及高端医疗器械研发，打通“实验室发现—临床转化”的全链条才干。凯辉赛诺菲基金结合全球药企赛诺菲，推进技术外乡化与全球化双向流动。三一创新三期基金则专注CGT（细胞与基因治疗）、脑机接口等前沿方向，依附顶尖科研机构推进原始创新，抢占未来竞争制高点。

人工智能板块共有5家基金中选，区分是峰瑞资本、天际资本、小苗朗程、中金私募与国寿资本。天际资本专注AI与量子感知、脑迷信等交叉范围，借助科研资源推进中心技术打破；国寿资本则仰仗险资长周期特性，构成“高杠杆、耐烦资本”战略，助力AI中心产业稳如泰山展开。 峰瑞资本经过“基金+招商”方式服务区域AI产业会聚，重点规划AI芯片和智能驾驶等范围。小苗朗程与中金观博基金也提供从资本到战略的全链条支持，其中中金依附央企平台和全球并购网络，推进AI中心部件国产化，助力关键技术成功自主可控。

不难发现，第二批子基金的遴选更注重政策导向与产业要求，大致围绕三个规范：

一是产业链绑定深度。集成电路子基金强调本地产业链协同；生物医药板块重在掩盖从早期创新到跨国协作的完整链条；人工智能则聚焦中心技术打破与加快场景落地。

二是政策导向婚配度。遴选机制服务于上海“投早、投小、投硬科技”的战略导向。例如，虽然泰福资本注册地在杭州，其在基因治疗上的补链才干仍取得特批中选，表现政策行动的灵敏性与迷信性。 三是资源整合与战略协同才干。部分机构经过与高校共建验证平台（如峰瑞资本），推进技术效果产业化；中金与国寿资本等则仰仗全球资源网络，推进技术“引出去”和“走出去”，放慢上海硬科技全球对接节拍。

三大先导产业母基金的设立面前，是上海国投公司的顶层设计与战略推进。2024年4月，上海市政府推进成功上海国投与科创集团的重组整合，国资委将后者100%股权无偿划入国投。重组后，国投资产总额超1400亿元，在管基金规模约1700亿元，成为全国抢先的国资创投平台。

2024年7月，国投经过全资子公司——上海国投先导公司，正式设立三大先导产业母基金，出资总额达890.03亿元，基金期限15年，专注集成电路、生物医药、人工智能三大范围，为投早、投小、投终年奠定资本基础。

回想首批子基金遴选状况，2023年9月共有9只子基金中选。集成电路范围有中芯聚源、元禾璞华、新微资本；生物医药范围包括礼来亚洲、国方资本、正心谷创新；人工智能则由蓝驰创投、中科创星、启明创投三家机构领衔。首批基金拟募集规模172亿元，母基金出资36.5亿元，成功4.71倍加大效应，为本次扩容奠定了成功样本。

经过“国投牵头、先导基金实施、市场机制引导”的三位一体途径，上海三大先导产业母基金已构建起涵盖基础研讨、技术转化与产业运转的完整投资生态。

在全球科技竞争愈演愈烈的今天，上海的这一基金体系不只是中央产业更新的抓手，更或许成为全国高质量科技投资的样板工程。随着未来更多子基金落地，更多“卡脖子”技术与关键企业将取得发现、支持与生长，推进上海在全球产业链中的卡位继续前移。

（本文首发于媒体App，作者｜郭虹妘，编辑｜陶天宇）

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移动上市几年了

关于境外大的公司，一旦中原资本市场条件支持的话，可以回中原发A股，这样一来，关于企业股东层面来说会以国有股股东＋H股股东＋A股股东的多种方式存在，这不但对大股东有优势，对投资者来说也多了一些选择的时机 在昨日召开的《财经》2006年会上,中移动（ ）董事长王建宙表示，中移动十分希望在适当的机遇能够在中原A股上市，而国资委副主任邵宁也表示，希望在境外上市的近130家国有企业回中原上市。 王建宙表示，选择回中原上市关键有两个要素：一是中原投资者可以分享到投资时机；另外，可以使中移动的广阔客户也成为公司的投资者。 但由于中移动是在香港上市的公司，所以关于上市方式而言，或许会更倾向于选择CDR方式。 所谓CDR （China DepositaryReceipt）也就是预托证券，是非中国中原公司在中国中原上市集资的一种方式，投资者购置CDR就相当于购置境外公司的股票。 CDR曾在香港资本市场掀起过一阵旋风，中移动、中海油（ ）、上海实业（ ）、北京控股（ ）和联想（ ）等在香港上市的公司都先后提出希望以CDR的方式在中原上市集资。 市场剖析人士表示，中移动很或许会成为第一家以CDR方式在中原A股上市的境外上市企业。 而由于中原证券市场目前已成功了300多家上市公司的股改任务，重点公司的股改任务也将于明年春季成功，市场也于此时出现了关于CDR推行的种种猜想。 有一种说法是，中原证券市场股权分置革新完毕后，CDR才或许会被控制层提上桌面。 而关于设计运作CDR，还要求证监会、外汇局及在境外上市的中资公司结合启动设计。 关于在境外上市的大盘蓝筹股回中原上市的疑问，国资委副主任邵宁表示，国有大型企业成功境外上市对企业运营机制转变是十分好的一件事，上市后企业不但遭到各种压力，而且将境外成熟的、规范的市场机制引入企业后，逼这些公司愈加规范运作，提高企业外部控制规范。 邵宁也同时表示，关于境外大的公司，一旦中原资本市场条件支持的话，可以回中原发A股，这样一来，关于企业股东层面来说会以国有股股东＋H股股东＋A股股东的多种方式存在，这不但对大股东有优势，对投资者来说也多了一些选择的时机。 但至于这些境外上市的国有大型企业什么时刻能回到境内，还是要看中原资本市场开展状况而定，要以有利于中原资本市场开展为前提。 中移动于1997年在香港和美国上市，开创了中原电信企业在境外上市的先河。 王建宙表示，公司在美国上市后，严厉遵守相关监管市场的规则，对企业内控疑问等各方面启动了严厉审核，对传统国企来说，这会有一个十分大的变化。 而最大的变化是：从公司控制层到各级担任人再到员工，公司所做的事情是为投资者发明价值。 目前，中移动还是关键立足于中原市场，在企业具有庞大规模的前提下，注重在新兴市场短时期内加快开展的优势。 不过，设立CDR还有很多疑问有待处置，如CDR持有人能否可以把CDR换成外币单位的股份。 此外，中国只支持境内注册的公司上市，未来发行CDR的公司能否先要在中原注册等。 此前，依照中原《公司法》，只要在中原注册的企业才干在中原上市。 红筹公司一向以外资身份营运，受这一法律限制，也无法在中原集资。 也就是说，实行CDR要求相关法律法规的支持。 百富勤曾宣布报告指出，CDR将打破红筹股不能在中原证券市场上市的僵局，经过CDR，中原投资者可以用外币或人民币买卖境外股票。 还预期包括支持国企H股在中原B股市场双重挂牌、支持外资公司发行A股、开展CDR、支持成立中外合资基金以及经过QFII方式，对外资开放A股市场

福州航空怎样样

我上次坐了福航，正点了6个小时，

企业开展战略规划的三个阶段要求做什么

战略就是依据市场的各种变化要素，制定出可以逾越对手的形式，并且依据这个形式来分配自身实力和资源的一个环节。 这个概念包括三个要点：一是一定要充沛思索市场的各种要素。 二是战略是指制定出形式即制敌方案，必要求到达逾越对手、打败对手的目的。 三是要依据这个形式合理调整自身实力，合理性能自身资源。

我们先从如何制定企业的战略规划入手，进而剖析和研讨企业开展的战略定位。

一、如何制定战略规划

1．制定战略规划的三个阶段：

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目的。 即企业在未来的开展环节中，要应对各种变化所要到达的目的。 第二阶段就是制定成功目的的总体规划。 当目确实定了以后，思索经常使用什么手腕、什么措施、什么方法来到达这个目的。 第三阶段是将战略规划构成文本，以备评价、审批，假设评价和审批环节中发现有疑问，未能经过的话，那或许还要求阅历一个或多个修正的环节，使得该战略规划能够日臻完善。

企业的战略规划（或称全体开展战略）应对的是在公司层面基础上，包括市场环境和微观环境等市场、非市场环境的变化，它是以促进企业自身安康耐久开展为目的，以创新运营方式、顺应环境变化为中心，以发明效益为手腕的。 它在运营层面起着基本指点作用。

2．战略规划的五种方式：

第一种是指导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

第二种是自下而上，以事业部门为中心制定，在普遍听取各事业部门的意见后，群策群力做出，即先民主，后集中的方式；

第三种是指导层树立规划部门，专门对企业启动片面的剖析后，由规划部门制定，提交成功；

第四种是委托担任、守信、威望的咨询机构制定，依据公司的要求提出更多的必备条件，选择能够代表企业的咨询机构，假设咨询机构不具有这些必要的条件，那么对企业来说是十分风险的，具有很大的风险性；

第五种是企业与咨询机构协作制定，此方式比拟可行，往往沟通容易，相反相成，但也会由于人为的相关，出现咨询机构过火依赖企业意志的疑问，对企业开展形成不良结果。

3．确定公司战略目的的步骤

前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目的，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本启动评价、审批，假设有要求的话还要启动修正。 这其中第一个步骤就是怎样确定企业的战略目的。 确定战略目的，一是要对企业的现状启动剖析，最经常出现的是剖析是启动SWOT剖析，所谓SWOT剖析就是剖析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的优点和优点，时机在什么中央，市场状况等等，二是要基于剖析的结果给出一个判别，关键是思索在这样一个剖析结果下，在未来的三年、五年（依据制定战略规划的周期长短）假设企业不启动革新，那么企业的指导者或许股东们会不会满意？假设满意的话，就坚持企业现有战略，不做革新；假设不满意，那么就要思索在目前剖析结果的状况下，企业可以对外部做哪些革新，三是剖析一下企业可以对外部做哪些革新，将外部和外部革新所能造成的结果与不革新的结果启动比拟，寻觅变化和差异，这些变化和差异是不是能使企业满意，最后再来选择是不是要革新，怎样革新，并确定革新的目的。 当企业选择革新，而且思索好怎样革新后，就把这些革新的选择写成正式的文件。 以上就是确定战略目的的步骤。

二、对某假定企业开展战略启动剖析

1．相关的背景：

某企业集团是刚刚由政府机关转制的中型国有企业，其所属子公司可以构成三大相关联的行业板块，关键有房地产开发和售后服务、汽车运营和维修以及酒店控制和餐饮服务。 面对新旧控制体制的更替；人员思想、观念和顺应度的转变；原有遗留的外部市场不时萎缩和更多的介入社会市场的剧烈竞争的严峻情势，如何确定企业的开展战略成为该企业要求处置的首要疑问。

2．详细剖析：

依据上海市国资委对国有企业的要求以及企业开展的实践要求，详细思索和剖析如下：

作为一个具有独立法人资历的中型集团企业，其特点是肩负着为政府后勤服务和介入市场竞争的双重责任，因此如何理顺各种相关，制定适宜自己特征的企业的开展战略，显得尤为关键。 但如何对该企业定位？怎样着手制定其使命和战略？未来几年的开展规划和运营路途如何走？这是企业赖以生活的首要疑问。

（1）该企业的使命

讲到企业的战略，首先要明白企业的使命。 说到企业的使命，普通具有三个特点：第一是常年性，由于使命必需指出这个企业未来的运营方针和愿景。 使命是无法以朝令暮改的，由于它是相对稳如泰山的、持久的、继续的；第二是指点性，这个使命应该强调企业引以为荣的关键政策；第三是奖励性，使命描画成功后，它要能使全体员工感到自己所在的企业有出路，了解所从事任务的关键性，让员工在企业任务的时刻会对企业的使命有所认同，情愿介入到企业的使命中来，并肩负使命所赋予的责任。

依据上述条件。我们思索“具有常年性、易于了解与沟通和能够激起革新”的要素，结合该企业的实践，以为该企业的使命可以为：

“为政府提供愈加高效的保证服务，让都市人们寓居生活愈加温馨方便”

企业使命是企业开展方向的灯塔，除体如今构建企业愿景外，还体如今突出社会奉献。 这一使命为我们勾勒出该集团所运营业务和未来想要运营的业务，描画了该企业为政务活动服务，为人民生活服务，为国度经济树立服务的宗旨；同时指明了其外部市场在都城市域，客户对象更多的是政府机关和都市人这一方向。 企业的价值正是在为机关和都市人提供温馨任务、愉快生活的服务中失掉成功。 同时也表现了该企业集团的美妙愿景：“以房地产、汽车、酒店行业为服务平台，打造高效的综合服务保证才干，为都市迈向全球文明和先启动列而提供一流服务”。

（2）企业战略的内外部环境剖析：

企业战略制定的基础是：性能企业资源，营建企业文明。

该企业的资源在现行业中的位置，关键体如今如下几方面。

房地产行业的外部环境剖析：首先房地产行业作为高风险、高收益的行业，目前总体开展趋向较好，但由于房地产企业的两大命脉，即资金投入和土地储藏，从2003年以来，国度和政府为了控制固定资产投资的过热打出了它的政策“组合拳”，控制的方向也直指房地产的两大关键：信贷控制和土地供应。 一系列相关的政策出台后，可以看到，由于微观调控的影响，房地产行业的市场优势正放慢向具有资金优势、控制优势和品牌优势的企业集中，房地产由于遭到政策的影响，面临着相当严峻的考验。 从该集团企业的外部环境剖析：由于该企业具有资金实力的优势，又具有房地产运营控制的阅历和基础，介入市场竞争具有了一定条件，但在开发资质、开发规模等环节中还存在单薄环节，直接与强势企业竞争，或许存在不利。

其次酒店行业虽然随着国度加大了旅游等行业的开展，前景十分宽广，机关餐饮服务相对稳如泰山，市场开展空间大，投资报答率较稳如泰山，但存在酒店老职工多,担负重，运营等级不高，资金回收周期较长，规模有限，介入市场竞争力气还不太强。

第三汽车后市场在目前情势下，有较大的开展潜力，但维修行业竞争剧烈，国际外众多品牌企业携资金、品牌、技术等优势进入该行业，给竞争带来了难度。 企业由于技术人才的缺乏，造成在该行业的竞争力遭到影响，而租赁行业前景较为看好。 因此假设能够空虚适宜的关键技术和控制人才，将是选择该企业开展的关键方面。

经过以上剖析，我们把侧重点放到房地产行业来进一步剖析，国务院经过一系列政策的出台，“支持具有资信和品牌优势的房地产企业经过兼并、收买和重组，构成大型企业和企业集团”。 我们可以清楚地看法到，如今的房地产市场已从开发物业开展为开出现活的时代；从销售产品退化为销售服务的时代；从运营项目升华为运营品牌的时代。 在竞争白日化的房地产市场中占有一席之地，就必需走品牌之路。 但打品牌要求积聚和时期，所以，从整个房地产市场看，竞争的剧烈曾经使无暇间越来越狭小。 但同时我们可以看到，少数大房地产公司对细分市场关注较少，而在城乡接壤处的居民和商业聚集地的小产权写字楼、公寓式酒店或工业性的厂房树立和租赁等对修建结构和性能设计方面有特殊宽松的条件，投资额度较甲级写字楼、高档酒店和高档住宅或中心肠带工业用地要小，颇受外地运营者、周围需求者和投资商的欢迎。 是市场竞争的空缺。 这一差异是我们逃避正面的剧烈竞争极好的选择和战略决策。

于是，我们可以初步将该企业战略定位为：“安全优化外部市场，开拓开展外部市场，以房地产开发为龙头，带动汽车和酒店业的开展。 在3-5年内构成集约化的三个板块联动的新局面”。 试想房地产的成功开发一定会带动相关的汽车与酒店业的大幅度开展。 但这一定位也存在着矛盾，关键是房地产投资较大，风险也较大，要求进一步剖析和思索。

（3）SWOT剖析：

我们运用SWOT工具对外部环境和外部条件启动剖析，（SO）时机—优势战略：企业应用外部时机和发扬外部优势的模型来制定战略。 该企业的外部时机很多，对房地产来说，无时机采取介入招拍挂的方式取得土地，启动开发树立，也可与拥有土地的企业协作共同开发土地项目，外部优势是该企业具有资金、土地开发和工程控制等方面的优势，一旦取得土地，将具有很强的开展才干。 （WO）时机—劣势战略：企业应用外部时机和克制外部劣势的模型来制定战略。 该企业的外部优势曾经明白，外部劣势关键是刚从机关转制出来，许多方面，关键是外部控制方面，还不太顺应市场运作的环境，但企业从观念和控制入手创立新的企业文明，克制不利要素，逐渐构成新的控制机制，营建市场运作的成熟条件。 （ST）优势—要挟战略：企业应用外部优势和逃避外部要挟的模型来制定战略。 该企业外部优势是有一支素质良好的人才队伍，具有一定的房地产开发树立的阅历。 而外部的要挟关键是剧烈竞争的对手林立，土地的取得有一定难度，而运用与强手协作开发的战略是最好的逃避方法。 （WT）劣势—要挟战略：企业克制外部劣势和逃避外部要挟的模型来制定战略。 就是在改善企业控制的同时，合理规避正面抵触，运用差异优势，寻求开展空间。 为企业开拓新的开展路途。

依据以上剖析，结合该企业的实践，关于战略定位我们可以进一步完善和修正，最后构成该集团的战略定位：用十六各字来描画，即

“三业并举，内外互动；长短结合，协调开展”。

其包括四层含义：一是房地产业与汽车后市场业、酒店业同时并举，相互促进，相反相成。 二是安全和完善服务保证的外部市场，同时介入外部市场差异竞争，联动开展。 三是各板块业务优势互补，短常年目的相衔接，相得益彰。 四是合理应用该企业内外部资源，优化性能，合理整和，协调运作。

三、企业开展战略定位的相关要素

1．事业部层面的运营战略。

企业在应对未来环境变化，指点和保证自身开展中要制定两种规划，即战略规划和运营规划。 这是由于它们针对的范围、目的、方法都不相反，各有其用。 所以在企业的战略定位明白后，企业的运营规划就摆到了我们的面前。 关于集团公司面临的三个板块的实践，要有详细的实践指点，必需针对行业的要求成立相关事业部，针对一个专业板块给以该行业专业化微观指点，强调统揽、整合、协调。 最大限制的支持和协助相关联各公司的运营运作，综合剖析和研讨实践疑问，成功其总体的运营规划。

企业的运营规划（或称运营战略）是事业部高度注重的中心疑问，是关注企业运营方式和执行方案，失掉竞争优势的战略层面，应对的是市场环境变化，它是以利润最大化为目的，以经济目的为中心，以优化竞争力为手腕。 它是成功战略规划的基本条件之一。

2．企业控制层的作用。

我们还要强调运营者的特性选择企业的命运。 也不能无视规划和控制业务战略中关键的活动和环节是职能层战略。 要关注设计适宜的运营方式和行为方案；失掉竞争优势，确保竞争成功；协调职能部门的战略执行；评价和听取职能部门经理的建议，改善执行方案和战略。

3．强化战略控制。

战略控制的基本原理是追求环境、才干和战略三者之间的灵活平衡。 在企业开展战略制定成功后，更关键的是落实，这就要求企业的战略控制在企业的运作中发扬积极作用，以贯彻实施该企业的开展战略。

总之，作为企业的运营指导者，应更多的思索企业微观的开展和出路疑问，在制定企业的开展战略中，要学会运行迷信原理，加深了解和看法。提高控制和控制才干，指导企业在纷单一变的市场形势中，有力抵御各种风险，为国有企业的保值增值奉献力气，为企业的安康开展和竞争而思索，使企业一直利于不败之地