京东市值总计已蒸发1000亿美元 美团 外卖大战代价昂贵 (京东 市值)

凤凰网科技讯 北京时期5月27日，据彭博社报道，自去年年底以来，美团和京东的股票市值已总计缩水大约1000亿美元，凸显出他们在争夺中国外卖市场份额环节中付出的高昂代价。

两家公司在香港上市的股票较去年10月初的高点均已下跌逾30%，位居恒生科技股指数表现最差的成分股之列。随着DeepSeek的技术提高推进投资者转向AI才干更强的公司，加之京东为推行其外卖平台而采取“烧钱”战略，这两只股票表现不佳。

两家公司市值较去年高点蒸发约1000亿美元

美团在周一发布了第一季度财报，股价在周二一度下跌逾5%，随后有所上升，但往年仍累计下跌近15%。(作者/箫雨)

2011 在校熟手机介绍

看你要神马价位的了 不建议你现阶段买诺基亚的手机，其装配的塞班系统由于后天的限制曾经严重跟不上时代了(运转程序太小、上网太慢、对触屏支持太差)，连诺基亚自己都和微软结合开发Windows Phone 7的手机了，你还去买连诺基亚自己都丢弃的塞班系统吗？ 据《2011年手机体验白皮书》研讨显示，目前Symbian与Android的竞争关键集中在1000-1500元区间终端市场，在1500元以上终端市场中，Symbian竞争力清楚缺乏，受制于配件性能不高、兼容性不强、处置器主频较高等影响，这也是Symbian在中端市场用户体验不及Android的关键要素。 不只如此，在另一劲敌iPhone屡次更新换代的攻势下，Symbian在高端市场的份额流失十分严重。 这也再次印证了苹果CEO乔布斯曾对媒体所言，高端智能机市场的“大蛋糕”相对稳如泰山，各方竞争只或许出现出此消彼长的态势。 诺基亚N97、5800、5230、C5-00 等的触屏全是电阻屏，十分的低级，经常使用效果是相当的差，而且诺基亚手机的处置器普遍都太低，加之软件比起Android差的太远（目前三个标志性的游戏：愤怒的小鸟、水果忍者、植物大战僵尸，S60系统都无法玩，就不用说那些大型游戏了） 假设你是铁杆的诺基亚粉丝，那建议你等候诺基亚装配新系统的Windows Phone 7手机上市再买，但要求等到年底，现阶段的最佳选择是Android 目前市面上的手机曾经逐渐过渡到智能机的阶段，诺基亚的塞班系统与现行的Android、iOS、黑莓、Web OS相比，只能算半智能的手机了渡到智能机的阶段，诺基亚的塞班系统与现行的Android、iOS、黑莓、Web OS相比，只能算半智能的手机了 再补充一点，HTC仰仗Android系统手机的发力，以337.9亿美元逾越诺基亚328.4亿美元的市值。 IDC估量，2015年Android市场份额将到达45.4%，成为全球最大智能手机操作系统。 而诺基亚Symbian市场份额将只要0.2%，关键要素是诺基亚将改用微软Windows Phone 7 系统。 所以仅从这个层面，我们可以很自信的选择Android系统的手机:上网速度快，操作繁复、运行扩展丰厚 2000左右的话行货介绍摩托罗拉XT316，直板全键盘+3.0寸电容平支持多点触控，Android2.2系统，600MHz处置器，500万像素，软件丰厚，目前行货多少钱1488 水货介绍摩托罗拉ME525，Android2.2系统，3.7寸电容屏支持多点触控，800MHz处置器，3D减速，500万像素，可以玩绝大少数的Android游戏（水果忍者、植物大战僵尸、愤怒的小鸟都能玩，亲手测试），这么超强的性能岂是诺基亚那些正被清空库存的塞班系统的手机所能比的

智能售货机有什么优势？

一、最快的利润 当智能售货机投放市场的第一天，它就会给你带来可观的利润，这些机器不停等任务，假设加大投入，循环往复，您就会拥有庞大的事业。 二、最长的任务时期 拥有一台机器相当请了一个怨天尤人，不知疲倦的优秀营业员，每台智能售货机每日24小时为您发明和积聚财富，你所投资的机台就是您挣的工具，不要求训练，监视和奖励，不停的为您服务。

谈谈沃尔玛公司如何将企业战略与人力资源战略相咨询

沃尔玛的人力资源战略可以归结为三句化：留住人才、开展人才、吸纳人才。 留住人才沃尔玛努力于为每一位员工提供良好谐和的任务气氛，完善的薪酬福利方案，宽广的事业开展空间，并且在这方面曾经构成了一整套共同的政策和制度。 1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。 这一概念详细化的政策表现为三个相互补充的方案；利润分享方案、雇员购股方案和损耗奖励方案。 1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工介入的利润分享方案：每个在沃尔玛任务两年以上的并且每年任务1000小时的员工都有资历分享公司当年利润。 截至90年代，利润分享方案总额曾经约有18亿美元。 此项方案使员工的任务热情绝后高涨。 之后，山姆又推出了雇员购股方案，让员工经过工资扣除的方式，以低于市值15%的多少钱购置股票。 这样员工利益与公司利益休戚相关，成功了真正意义上的合伙。 沃尔玛公司还推行了许多奖金方案，最为成功的就是损耗奖励方案。 假设某家商店能够将损耗维持在公司的既定目的之内，该店每个员工均可取得奖金，最多可达200美元。 这一方案很好地表现了合伙准绳，也大大降低了公司的损耗率，浪费了运营开支。 在沃尔玛，控制人员和员工之间也是良好的合伙相关。 公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，控制者必需亲切看待员工，必需尊重和赞赏他们，对他们关心，仔细倾听他们的意见，真诚地协助他们生长和开展。 总之，合伙相关在沃尔玛公司外部处处表现出来，它使沃尔玛凝聚为一个全体。 2．门户开放政策沃尔玛公司注重信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时期、地点只需有想法或许意见，都可以行动或许以书面的方式与控制人员乃至于总裁启动沟通，并且不用担忧遭到报复。 任何控制层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会遭到严峻的纪律奖励甚至被解雇。 这种政策的实施充沛保证了员工的介入权，为沃尔玛人力资源控制的信息沟通打下了坚实的基础。 沃尔玛以各种方式启发开工之间的沟通，大到年度股东大会小至简易的电话谈判，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。 沃尔玛还是同行业中最早成功与员工共享信息的企业。 授予员工介入权，与员工共同掌握公司的许多目的是整个公司不时升格的运营准绳。 分享信息和责任也是合伙相关的中心。 员工只要充沛了解业务进度状况，才会发生责任感和介入感。 员工看法到自己在公司里的关键性，才会努力取得更好的效果。 3．公仆导在公司内，指导和员工是倒金字塔的组织相关，指导处于最低层，员工是两边的基石，顾客永远是第一位的。 员工为顾客服务，指导则是为员工服务，是员工的公仆。 关于一切走上指导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：假设您想事业成功，那么您必要求您的同事觉失掉您是在为他们任务，而不是他们在为您任务。 公仆不是坐在办公桌后颐指气使，而是实行走动式控制，控制层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处置有关疑问。 在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我们的同事发明特殊）。 除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。 公司外部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营建一个暖和友好的气氛，给员工提供一个愉快的任务环境。 另外，还有离任面试制度可以确保每一位离任员工离任前无时机与公司控制层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离任的真实要素，有利于公司制定相应的人力资源战略。 挽留政策的实行不只使员工流失率降低到最低水平，而且即使员工离任，仍会成为沃尔玛的一位顾客。 开展人才 沃尔玛的运营者在不时的探求中领悟到人才关于企业成功的关键性。 增强对员工的教育和培训是提高人才素质的关键渠道。 因此，沃尔玛把增强对现有员工的培育和安排看作是一项首要义务。 1．树立终身培训机制沃尔玛注重对员工的培训和教育，树立了一套行之有效的培训机制，并投入少量的资金予以保证。 各国际公司必需在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训方案。 培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳通常交流培训和各种专题培训。 在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回忆培训，以安全培训效果。 培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样经常使用机器设备、如何分配资料；有专业知识培训，如本国言语培训、电脑培训；有企业文明培训，片面灌输沃尔玛的运营理念。 更关键的是沃尔玛依据不同员工的潜能对控制人员启动指导艺术和控制技艺培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力气。 沃尔玛十分注重提高分店经理的业务才干，并且在做法上别具一格。 沃尔玛的最高控制层不是直接指点他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。 例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。 此外，沃尔玛还投资置办专机，活期载送各分店经理飞往公司总部，参与有关市场趋向及商品推销的研讨会。 后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交流市场信息。 2．注重好学与责任感沃尔玛开创人山姆先生推崇小镇美国人的努力任务和待人友好，因此在用人中注重的是才干和团队协作精气，学历、文凭并不十分关键。 在普通批发公司，没有10年以上任务阅历的人基本不会被思索优化为经理。 而在沃尔玛，经过6个月的训练后，假设表现良好，具有控制员工、擅长商品销售的才干，公司就会给他们一试身手的时机，先做助理经理或去协助开设新店，然后假设干得不错，就会无时机独自控制一个分店。 3．外部优化制过去，沃尔玛推行的是招募、保管、开展的用人哲学，如今则改为保管、开展、招募的形式。 沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门•彼得森说：这种改动不只是语意的改动，它标明了对保管与开展公司曾经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不时招聘的用人特点。 公司希冀最大限制发扬员工的潜能并发明时机使其任务内容日益丰厚和扩展，尽或许奖励和通常从外部优化控制人员。 关于每一位员工的表现，人力资源部门会活期启动书面评价，并与员工启动面谈，存入团体档案。 据了解，沃尔玛对员工的评价分为试用期评价、周年评价、升职评价等。 评价内容包括这位同事的任务态度、积极性、主动性、任务效率、专业知识、有何优点以及要求改良之处等。 这些将作为员工日后取得晋升优化的关键依据。 及时发现人才，并积极发明环境以最大限制发扬人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。 吸纳人才 除了从公司外部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛末尾从外部适时引进初级人才，补充新颖血液，以丰厚公司的人力储藏。 在招聘员工时，关于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的务工时机。 从1998年末尾，沃尔玛末尾实施见习控制人员方案，即初等院校举行CAREERTALK（职业开展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。 经过相当长一段时期的培训，然后空虚到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。 沃尔玛总裁兼首席执行官大卫•格拉斯说：是我们的员工发明了沃尔玛的价值体系。 沃尔玛如此辉煌的开展历史和开展前景，其用人之道确实值得我们中国的批发行业深思、自创。 员工是公司的主体，尊重员工，与员工树立利益共享的同伴相关，最大限制地开掘员工的发明潜力，让每一位员工充沛红功团体的价值，在各项任务中到达出色的境界，这样才干真正使企业站在较高的终点上，成功跨越式开展。