差距拉大美国CEO薪酬是员工200倍 (中美差距拉大)

admin1 1年前 (2024-07-09) 阅读数 13 #美股

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据媒体，美国企业CEO的平均薪酬（中位数）10年间下跌了逾越5成，抵达员工支出的约200倍。反映财富不均的基尼系数在美国为0.48，逾越了“骚乱警戒线”。人们对支出差距一直扩展的抵触心境越来越猛烈，这将成为11月美国总统选举的一大争议焦点。

美国考察公司Equilar和美联社共同展开的考察显示，标普500指数的成分股企业2023年的CEO薪酬中位数为1630万美元，比2022年增长了10%。员工支出的中位数也增长了6%，抵达8.157万美元。比拟CEO薪酬与员工平均年支出的“薪酬比”扩展到196倍。

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在现代控制中如何运行公允通常

公允通常分为程序公允和结果公对等，程序公允的作用愈减轻要~

急求一片毕业论文以“运营者薪酬结构疑问研讨”为标题越片面越好

国有关键主干企业运营控制者奉献与收益、责任与收益、风险与收益等不对称疑问随着国有企业自主权的不时扩展，运营控制者的支出分配制度也相应有所改动。但依然没有有效地处置企业运营控制者奉献与收益、责任与收益、风险与收益等不对称的疑问。突出表如今三个差距太大：一是国有企业运营控制者支出与承当责任差距太大；二是国有企业运营控制者支出与市场相应人员的工资价位差距太大；三是国有企业运营控制者支出与合资企业、私营企业、外资企业同类人员的工资支出差距太大。国有企业支出分配的这个难题，常年困扰着我们。多年来，我们一直强调的是以政治责任、精气奖励为主的奖励机制，企业运营控制者在报酬上与职工没有太大差异。用历史的目光看待这个疑问，我们不能否认精气奖励在开展环节中所起到的积极作用，但随着市场经济的开展，我们越来越感到仅仅依托这样的奖励方式是远远不够的。 80年代初期，邓小平同志就明白指出这个疑问的实质，他说：“不讲多劳多得，不注重物质利益，对少数先进分子可以，对广阔群众不行，一段时期可以，常年不行。反派精气是珍贵的，没有反派精气就没有反派执行。但是，反派是在物质利益的基础上发生的，假设只讲牺牲精气，不讲物质利益，那就是唯心论。 ”（《邓小平文选》第二卷，第146页，人民出版社，1985）。国有关键主干企业运营控制者所承当的经济责任、社会责任、政治责任和奉献与其支出水平相比，清楚偏低，没有表现出运营控制者人力资源的复杂性、繁重性和发明性的特点，没有表现出运营控制者在企业消费、运营控制上的特殊作用和位置。他们的工资大致是本企业职工平均工资的3倍左右，运营控制者所付出的少量超额休息未能失掉供认。而且，运营控制者的支出与企业业绩相关性不大，与企业对国度的奉献“不对称”，他们既不能与兴旺地域的公司(除拥有可观的年薪外，还拥有按发明利润所提取的高额奖金。如深圳开展公司规则：发明利润1000万以上的，特别奖按利润的10%发给团体)相比；更无法与国外企业比(美国大公司运营者年薪普通来说是普通员工的几十倍，甚至数百倍)。中国第一汽车集团公司几十年累计上缴国度利税200多亿元，是建厂之初国度6亿元投资的30多倍，仅1999年就成功利税33亿元，但是其9名企业指导人的年支出总数才32万元，不到企业年成功利税的万分之一。中国第一、第二重型机械集团公司的总经理1999年的支出还缺乏2万元。国有关键主干企业运营控制者作为国度资产的运营者和控制者，肩负着十分严重的责任，不只要承当企业取得巨额利润的经济责任，而且要承当下岗职工再务工、保证职工生活、保养社会稳如泰山的社会责任和政治责任等。而合资企业、私营企业的运营者，由于没有社会担负等“杂事”，外部机制灵敏，是单纯的消费运营控制，控制幅度和负荷较小，但支出却经常为国有企业运营者支出的5-10倍，甚至更多。有关资料标明，1999年企业运营者年工资支出在2万元以下的，国有企业占62.2%。由于中央企业无权选择集团这一层指导人员的工资支出水平，为调动下属企业运营控制者的积极性，加大集团外部分配革新的力度，一些二级公司或从总公司剥离上市的股份制企业的运营控制者的支出水平已大大高于集团指导人员，出现了集团公司指导人员与直属企业运营控制人员支出“倒挂”现象。如武汉钢铁（集团）公司、西风汽车公司指导人员年支出为3万元，而其二级公司的总经理最高达10万元。这种现象在中央企业中已较普遍。从风险和压力看，中央企业运营控制者大都承当着超负荷的重担，为确保成功各项经济目的和社会责任，绞尽脑汁。如近年来全球原油多少钱跌宕坎坷，使中石化在降本增效、扭亏脱困中经受着严峻的考验；作为国度的支柱产业和重点企业集团，公司还要对国际成品油、化工产品市场的稳如泰山担负关键的作用。面对严峻的情势、艰难的义务和繁重的压力，集团公司指导班子以高度的责任心、使命感，超负荷、高强度地任务。与此同时，指导班子的团体支出水平却相对较低。这些矛盾的存在，不只限制了集团公司外部各级控制人员薪酬奖励的力度，同时在一定水平上影响了集团公司外部分配制度革新的进程。长此下去，既不利于国有企业运营控制者积极性的发扬，也不利于国有企业运营控制者人才市场的构成，将会造成国有企业初级运营控制人才的少量流失，甚至丧失介入市场竞争的才干。（四）国有关键主干企业运营控制者分配制度革新的关键阻碍国有企业运营控制者分配制度革新无法撇开国有企业现有的运营环境而双方面启动。目前，制约运营控制者分配制度革新的要素很多，但最基本的阻碍是国有企业还没有树立起真正意义上的具有法人控制结构的现代企业制度。薪酬制度革新的实质是人事制度的革新，树立契合市场经济体制的奖励机制，必需使运营控制者的价值逐渐顺应市场经济规律的要求。详细来说，目前制约国有企业运营控制者分配制度革新的关键阻碍有以下几个方面。 1．从企业制度看目前，我国存在着所谓“最昂贵的企业制度和最廉价的企业家”。一是大少数国有企业尚未真正树立起法人控制结构和现代企业制度。二是国有企业投资主体不够明白，没有到达“产权明晰”的要求。三是国有企业外部的人事制度革新仍不到位，没有构成完备的市场人才选拔机制。四是国有企业运营控制者支出分配机制缺乏明白、量化和市场化的制度保证，没有构成一套对企业运营控制者通用、迷信的绩效考核评价体系。 2．从思想观念上看传统的思想观念阻碍了国有企业运营控制者奖励约束机制的构成。一是目前企业员工的市场观念相对滞后，对运营控制要素的关键性看法缺乏，存在与企业运营者支出攀比的心思，方案经济体制的平均主义、“大锅饭”的思想观念在一定水平下限制了企业运营者薪酬制度的革新。二是企业职工的心思接受才干弱，以为企业的成功和开展确实与运营控制者有着亲密相关，运营控制者的支出高一些天经地义，但过高却难以接受，由于还有少量困难企业和下岗职工等。三是一些运营控制者有畏难心情，不敢多拿。担忧工资支出多拿一点，会造本钱人与职工和其他控制人员发生不用要的矛盾，影响任务的展开。 3．从企业现状剖析国有企业大多历史包袱和社会担负繁重。目前国有企业革新与脱困三年两大目的虽已基本成功，但基础还不结实，特别是军工企业和老的国有重点主干企业运营状况普遍较差，盈余严重，干部职工支出水平普遍较低，造成职工对革新的接受才干不强。职工更多地希望企业运营控制者同心协力，同甘共苦。假设在对运营控制者分配制度革新时不充沛思索这一点，则肯定有失公允，也难以真正调动广阔职工的积极性。 4．从社会环境剖析相关分配制度的革新没有到位，良好的社会环境尚未成功。一是具有较高素质的国度公务员的待遇水平与市场多少钱相背叛。国度公务员的工资常年处于一个比拟低的水平，如单纯启动企业运营控制者薪酬制度革新，会使企业运营控制者和国度公务员的工资水平严重失衡，无法使企业运营控制者薪酬制度革新真正到位。二是中央、中央分配政策革新进度不分歧。如今不少省（市）在分配制度革新方面纷繁出台了一些指点性意见，步子迈得比拟大，如上海、深圳、武汉等省市，不但印发了运营控制者年薪制革新的指点性意见，而且对运营控制者的股票期权疑问也启动了初步的探求，相比而言，中央政府有关部门对分配制度的革新步伐相对滞后。假设国度不以资产一切者身份出台明白政策，则中央企业运营控制者分配制度革新就难以推进，而且容易发生负面影响。假设中央不能预先或同步出台相应的具有全局性、前瞻性、指点性的意见，不但形成中央文件的无据可依，地域间失去平衡，而且由于既成理想等要素，将对企业运营控制者薪酬制度的革新形成一定的阻碍。三是作为市场经济的产物和有效的调理手腕，运营控制者的年薪制、持股、股票期权等奖励机制推行所要求的市场经济条件还未完全成熟，与之配套的革新还不完善。照实行企业运营控制者年薪制，既要处置好支出分配与绩效真正挂钩的疑问，又要处置好运营控制者利益与职工利益如何分别的疑问。由于对国有企业运营控制者的考核机制尚不健全，企业国有资产的保值增值以及其它经济效益目的的成功状况由哪个部门来考核尚不明白，影响了运营控制者年薪制的实行。（五）现行工资制度与国有企业运营控制者分配制度革新不相顺应近年来，国务院及休息部就现行工资制度启动了一些革新和试点，出台了不少有关改良和完善全民一切制企业运营控制者支出分配的方法，也试图采用多种工资、奖励方法支付国有企业运营者的报酬。如1985年9月24日国务院发布的《工资基金暂行控制方法》，1992年6月1日休息部、国度体改委发布的《股份制试点企业休息工资控制暂行方法》，1993年6月22日休息部、国度经贸委、国度体改委发布的《全民一切制企业工资总额控制暂行规则》，以及1993年11月24日《休息部企业最低工资规则》等。但从理想状况看，相当一些支出分配的政策、制度显然已过时，必需加以修正。如原档案工资的升职控制方法、企业运营者终点工资的控制方法，交流指导干部的工资控制方法，困难企业运营者支出分配的控制方法等。总的来说，我国现行国有企业工资控制体制一定水平上影响了企业人力资源的优化性能和企业运营控制者的有效奖励，也对企业启动奖励约束机制革新形成一定的阻碍，已不能顺应社会主义市场经济开展的要求。详细关键表如今：1．工资总额的控制方法曾经过时目前，国有企业依然因循方案经济体制下工资总额控制的形式，由休息和社会保证部核定各企业的年度工资总额方案并启开工效挂钩结算。这种工资制度控制形式依然是行政性的，非市场性的。虽然采取了“工效挂钩”的方式，但存在着工资账外暴露、挂盈不挂亏、挂钩与非挂钩分配形式并存、摩擦较大等弊端。而且，由于在工资方案制定、经济目的核定基数确实定、业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后，不能充沛反映其控制休息的特殊性，形成国有企业运营控制者的支出水平偏低，没有突出运营控制者在公司运营中的位置和作用，也没有表现其特殊的奉献和市场价值。另外，目前我国国有企业采用的依据职工支出水平确定运营控制者支出水平的作法，无法构建多元化的运营控制者支出结构，不能构成区别于普通员工的分配方法，不利于培育和开展运营者队伍。对企业运营控制者的年支出水平普通控制在职工年均支出的1-3倍，最高不得超越5倍的规则显然已过时。这样的规则，不只使企业运营控制者的支出未能充沛表现其休息的特殊性、复杂性、发明性及多样性，而且对企业运营控制者的支出在一个相当低的水平上就封了顶，达不到应有的奖励效果。 2．企业的运营效果和团体的任务业绩缺乏严密咨询一个企业的运营状况在很大水平上取决于运营控制者的综合素质和才干的发扬。因此，企业运营控制者的支出应当与企业的运营状况片面结合，在正确评价企业年度运营效果和团体任务业绩的基础上予以确定。应改动过去运营控制者支出不与企业运营目的挂钩的状况，企业运营控制者支出上下应与企业规模、运营难度和成功的经济目的挂钩。国度应该树立对国有重点主干企业业绩考核的评价体系，由有关部门对企业资产保值增值、经济效益（利润、税收等）成功状况启动活期考核，并和企业指导班子薪酬挂钩。 3．支出控制方法中缺乏约束机制由于控制上的不完善，形成国有关键主干企业运营控制者的薪酬控制既无规范，又无主管审批部门，完全由企业指导人员自行选择，形成企业运营控制者之间的支出方式多样化，差距很大。有的国有企业运营业绩并不好，而且形成少量盈余，可运营控制者的支出也没有遭到什么影响。相反，有的还自己给自己加薪。更值得留意的是，不少国有关键主干企业运营控制者的职务消费随意性很大，基本无规范，也不地下，特别是用车、住房和出国方面的公款支出（补贴）数额十分大。应坚持岗位职务工资制、年薪制、资产运营责任制等，做到运营控制者支出公允、公正、地下，尽快树立必要的约束机制，如委派财务总监、派驻监事会，强化一切者和股东的监视约束机制等。二、国有企业运营控制者分配制度革新的通常（一）初步树立起企业运营控制者资产运营责任制依照我国现行体制，国度对国有企业资产的控制实行的是国度一致一切、政府分级监管、企业自主运营的体制。这种控制体制实质上是供认各级政府对其监管的国有资产拥有准一切权。这种控制体制的优势是中央对国有资产有较大的权利，增加界定产权的任务量。但是，在通常环节中，这种控制体制存在着产权相关不明晰、出资人不明白、一切者缺位、资产运营责任不清等疑问。为了寻求从体制上处置这些疑问，部分中央企业在革新的通常中不时探求树立和完善企业运营者资产运营控制责任制。如中国航空工业第一集团公司在2000年4 月，重新制定并颁发了《关于印发〈中国航空工业第一集团公司企业运营者责任考核暂行方法〉》的通知（航规[2000]20号），随后，集团公司总经理区分与直属25户企业的法人代表区分签署了2000年《企业运营责任书》，从而使企业运营者的责任和收益有了明白的说法和要求。再如，鞍山钢铁集团公司对所属全资和控股子公司的关键运营控制者及其他班子成员实行资产运营风险责任制。每年全资和控股子公司的运营控制者上交一定数额的年度资产运营风险金。经理和党委书记年度资产运营风险金为5000元/人，其他班子成员为3000元/人。当年成功或超额成功利润方案、资本保值率和净资产率目的，返还关键运营控制者及其他班子成员风险金，并奖励党委书记和经理每人5000元，其他班子成员每人3000元；全年未成功，不返还风险金，并按公司干部考核规则处置。这样，既有利于强化企业运营控制者的运营风险看法和责任看法，也有利于企业运营目的的顺利成功。（二）初步构成比拟完善的绩效评价考核体系如前所述，绩效评价考核体系是树立国有企业运营控制者的奖励与约束机制的关键基础和牢靠保证。如中国移动通讯集团公司制定了对各省（区、市）移动通讯公司的《运营绩效考评方法》，树立了包括移动通讯业务支出、净资产收益率、EBITDA收益率（EBITDA=运营支出－运营支出+折旧+其它业务利润+资产减值预备）、网络严重阻碍、通讯案件、火灾事故、安保消费等一系列考评目的在内的考评体系，并对各省（区、市）移动通讯公司及其指导班子成员确定了奖惩方法。以中国石油自然气股份有限公司为例，该公司是中国石油自然气集团公司的控股公司。自2000年4月重组上市以来，依照现代企业制度的要求，对运营控制控制者树立了新的以业绩考核为基础的薪酬制度。关键包括：（1）在薪酬结构上，采用了国际上通行的固定薪酬、业绩奖金、股票期权三单元形式。做到近期奖励与远期奖励相结合，运营控制者利益与股东利益相结合。（2）在薪酬规范上，取消了原有国有企业运营控制者依照“级别”确定薪酬的做法，依据运营控制者所在单位应担负的责任、风险，以及控制的幅度、单位效益确定薪酬规范，并对地域公司划分类别，拉大了差距。在各薪酬单元的比重上，浮动部分的比重随着职务的升高、承当责任的减轻而相应加大，增强了运营控制者的风险看法。（3）在薪酬分配上，坚持与业绩考核挂钩的准绳。把运营者的变化薪酬与业绩目的挂钩，按考核结果启动分配，使运营者的支出随业绩目的成功的好坏上下浮动，以确保成功股份公司的战略目的。作为革新的配套措施，股份公司与初级控制人员签署了业绩合同，制定了《初级控制人员业绩考核方法》，并积极推行控制岗位竞聘上岗制，做到奖励机制与约束机制的一致；拟定了《中层以下人员薪酬制度》，下发了《中层以下控制人员业绩考核指点意见》和《操作服务人员业绩考核方法》，使其他员工薪酬分配与运营控制者相衔接，发扬了全体员工的积极性。由于中国石油自然气股份有限公司采用了国际上通行的运营者薪酬制度形式，拉大了支出分配的差距，突出了业绩考核，注重运营控制者利益与公司价值和股东利益相咨询，因此成为公司上市的关键“卖点”，这也是中油股票发行成功的关键要素之一。再如，中国化工进出口总公司于2000年对公司传统的薪酬制度启动了革新，实行全员年薪制。在坚持国度规则的“两低于”准绳的基础上，依照价值规律和等价交流的基本准绳，将员工的薪酬严厉与员工的休息技艺、岗位责任、任务绩效以及市场价值挂钩，成功责权益的一致，彻底摒弃方案经济体制下工资中包括的行政级别、工龄、司龄和学历、职称等平均分配的含量，完全以岗位定薪酬、以责任定薪酬、以业绩定薪酬，并引入了休息力价值指数作为参考。薪酬制度革新后，员工年度支出构成十分简易明了，仅为年薪一项。准绳上年薪的70%作为固定工资按月发放，其他30%依据全年绩效在年终核定发放，取消了原有的各项补贴和福利费。公司总裁的支出也只要年薪一项，没有股份支出和其他支出。公司总裁支出为公司员工平均支出的3.75倍，坚持了较低的水平。值得留意的是，该公司树立的新的绩效体系，将公司现有运营主体按奉献度启动分类，关键从运营奉献即当期盈利和规模、运营生长性、资产安保性以及其它控制水平四个方面启动评价，引导各级运营者不时提高素质，努力寻求真实的运营业绩，并在实施企业战略环节中，积极追求企业的生长性，培育创新才干及潜在的盈利才干，不时优化企业的价值。专门制定了公司总裁绩效评价目的，将评价结果与总裁年度效益工资的核定直接挂钩，在公司薪酬制度中予以明白规则。绩效评价的重点包括当期盈利性、未来生长性和资产安保性，关键考评公司当期税前利润、净利润增长比例、营业额增长比例、市场化盈利才干增长比例、新增逾期应收账款控制比例、新增不良库存控制比例和目的不良资产收现比例七项目的，处置了目的不清、规范不确定的疑问。可见，这种新的绩效评价体系十分注重价值控制的理念，不只关注战略开展的财务效果，而且关注继续和创新的运营控制环节，较以往以预算目的成功为基础的财务评价有了实质上的革新，对国有企业运营控制者的绩效评价体系的树立具有关键的参考意义。（三）企业运营控制者奖励方式的多元化通常目前，年薪制是国有企业运营控制者分配制度革新中普遍采用的方式。年薪制是依据企业规模和运营业绩，以年度为单位，支付运营控制者支出的一种分配方式，是现代企业制度分配的一种形式，它是运营控制者价值的一种表现。实行年薪制，可以充沛调动企业运营控制者的积极性和发明性，进一步提高其运营控制水平，促进企业经济效益的增长，成功国有资产的保值增值。以中国远洋运输（集团）总公司为例，该集团总公司实行的是以岗位工资为主体的结构工资制，工资由岗级工资、年功工资和业绩工资构成。除工资支出外，中远集团指导人员不享用任何股份支出和住房补贴等其它工资性支出。 1999年，中远集团总裁和党组书记的年度工资支出区分为15.6万元和15.4万元。而该集团从1999年起就对所属二级企业的运营控制者试行年薪制控制，明白企业运营控制者的支出由基薪、风险支出和嘉奖支出构成，坚持以经济效益为中心，强化考核机制，树立了《运营控制目的责任书》和运营者控制评议相结合的考核目的体系，从定量和定性的角度片面地对企业运营者进控制行考核，考核目的触及消费运营、财务和控制三方面内容。我们以为，关于国有企业运营控制者实行奖励性薪酬制度，分配方式不是单一的，而应当因企制宜地分类设计多元化的薪酬方案，采取多种分配方式，树立切合企业实践、有效的运营控制者薪酬奖励约束机制。三、国有关键主干企业运营控制者薪酬制度革新的建议（一）结合树立现代企业人事制度，放慢提高国有关键主干企业薪酬制度的市场化水平，迅速增强国有企业对人力资源的竞争力。以后，国有企业面临庞大的人力资源竞争压力。特别是在优秀的初级运营控制者和专业技术人才方面，来自外资企业和民营企业的压力更大。由于外资、民营企业是靠市场机制用人的，其用人、薪酬制度从一末尾就植根于市场，并灵敏地随着市场的变化而变化，所以在竞争中显示了极大的优势。这种优势最直接地表如今薪酬方面。革新开放以来，国有企业原有方案经济的僵死工资制度已被市场经济突破，国企薪酬的总趋向在向市场（国际同业）接近，但总的说来目前的市场化水平很低，顺应市场经济体制的薪酬制度还远没有树立起来。在人力资源的性能方面，远未到达党的十五大报告中所说的“使市场在国度微观调控下对资源性能起基础性作用”。薪酬触及企业每一个员工的切身利益，没有好的薪酬制度，很难说树立了现代企业制度。国有企业要在市场经济中有竞争力，必需按市场规则树立合理的薪酬制度。市场的基本规则，是等价交流，详细到人力资源性能就是：你值多少钱，我就付你多少钱。由于受条件限制，国有企业的薪酬制度无法能一下子到达这个水平，但最终必需到达在市场上有竞争力的水平。眼下燃眉之急是将薪酬过低的国有关键主干企业初级控制人员和专业技术人员的支出迅速提到适当的水平。同时，要尽快树立与现代企业制度相配套的运营控制者选拔任用和控制制度，把党管干部准绳和董事会依法选择运营控制者以及运营控制者依法行经常使用人权结合起来。对实行股份有限公司和有限责任公司的企业，国度不再直接委派或聘任运营控制者，改由投资者委派或赞同的其它方法任用，企业经理由董事会选择聘任。在新老“三会”相关的处置上，实行“双向进入，交叉任职”的方法。企业用人主体由国度转向市场。国度也不再向企业统配人员，企业面向市场选择自己所要求的人才。要采用多种方式增强教育培训，片面提高企业运营控制者素质，鼎力培育和培育企业家市场。（二）必需改动国有企业运营控制者自己选择自己薪酬的状况，树立由出资人选择控制者薪酬的制度。国有企业薪酬现状中一个普遍存在的清楚违犯市场规则和现代企业制度的做法是，运营控制者自己选择自己的薪酬，想发多少就发多少（休息部门虽规则有“总额控制”，但实践控制不住）。出资人选择运营控制者薪酬是市场经济的基本规则。国企出现的状况，根源在于公司控制结构中的“出资人缺位”。改动这种状况的选择似可思索以下几种方案：一是参考美国公司的做法，向董事会派出代表国度（出资人）利益的“独立的外部董事”（不在公司任控制职务，只支付大批会议补贴，相似美国代表股东利益的外部董事），并由他们组成薪酬委员会，选择控制者的薪酬。二是国度授权成立“国有资产出资人代表机构”，其中一项关键职能是审核确定国度独资的国有关键主干企业运营控制者的薪酬。三是对曾经初步树立现代企业制度、规模大、控制规范的国有关键主干企业授权运营，发明一种以产权相关为纽带、管人与管资产相一致的新型企业指导人员控制形式。对在国有独资的集团公司和国有控股的企业或子公司任职的运营控制者，应分类控制，区别看待，制定不同的薪酬制度。从经理市场选拔出来并被聘任为上市公司的运营控制者，其薪酬要与经理市场价位相对应。下级公司的董事长及经理层不能兼任所属上市公司的董事长或经理。下级公司的董事可以在下属上市公司任职，并可以依据其承当的职责支付相应的薪酬。

2020年净利同比下滑超20%，麦当劳CEO薪酬仍为普通员工1189倍

8月16日，资本邦了解到，研讨机构MyLogIQ对美国294家上市公司CEO薪酬的剖析显示，麦当劳CEO 克里斯凯普辛斯基(Christopher Kempczinski)2020年的总薪酬为1084万7032美元，是该公司员工中位数薪酬的1189倍。对比之下，据求职网站Indeed估量，麦当劳店员和厨师的平均时薪低于10美元。麦当劳称：“麦当劳努力于树立一种强有力的绩效薪酬文明，将高管的利益与股东的利益严密咨询在一同。 ” 麦当劳CEO惊人的薪酬很难与疫情下公司相持不下的业绩咨询在一同。 2020年全年，麦当劳总支出为192亿美元，同比降低10%;净利润为47.3亿美元，同比降低21%;摊薄后每股收益6.31美元，同比降低20%。随着盈利下滑，去年，麦当劳还宣布，方案封锁约200家美国店面。但是麦当劳提交的一份文件显示，虽然麦当劳未能成功业绩目的，但其首席执行官克里斯凯普辛斯基2020年仍取得了超越1080万美元的薪酬。由于新冠疫情影响，麦当劳CEO克里斯·肯普钦斯基(Chris Kempczinski)曾在致员工信里表示，至少在2020年9月30日前，他将自己的工资增添一半，还有另外四名高管自愿在同时期内减薪25%。虽然凯普辛斯基的基本工资被增添了一半，但随着公司销售的恢复，他在10月份又恢复了基本工资。本文源自资本邦