正式出版 战略选择一切 泰康新寿险战略的来处与走向 陈东升旧书 (出版策略)

2024年8月22日，泰康保险集团开创人、董事长兼首席行动官陈东升所著旧书《战略选择一切》正式出版。这本书是陈东升探求商业全球三十余年的智慧结晶，是他干事创业阅历之路、模拟之路和思想之路的记载；同时，泰康创新探求出的新寿险商业方式也为正在爬坡过坎儿、转型更新中的中国寿险业提供了一条自创之路。

战略的 力气

改造开通四十余载，中国的经济降低令全球注目。从最后的探求前行，到如今的全球规划，中国企业仰仗坚决不移的精气和创新的商业智慧，走出了一条独有的路途。

在市场大潮中摸爬滚打，在风雨中经受过锻炼的中国企业家，也积聚了很多珍贵的阅历。作为92派的典型代表，陈东升用30多年的矢志不渝的妥协，用泰康延续7年上榜全球500强的傲人效果，用迎难而上蹚出新寿险展开方式的创新精气注解了什么是一家优良企业的市场竞争力。

作品是升华的理想。《战略选择一切》从定位、战略、控制结构、风险、创新、价值观等七个方面总结了泰康的通常史、创新史、战略史、思想史，片面、深化分享了泰康保险集团这家全球500强企业从无到有、从小到大、由弱变强、战略制胜面前的底层逻辑、价值取向以及方法论。陈东升梳理三十余年的商业通常，抽丝剥茧般剖析了严重决策面前的逻辑和成功的心法，也十分坦诚地跟读者交流了战略决策环节中的错误和阅历。可以说这本书是中国外乡原创商业思想与管明智慧集大成之作，是积聚丰厚的阅历的中国企业家留给年青一代的礼物，更是给泰康创立28周年的生日祝愿。

在书中，陈东升强调了战略在企业运营中的关键作用，鲜明提出了“企业竞争的实质是战略的竞争”“战略就是不时聚焦”“价值观是战略的基石”等一系列观念。而泰康，是“战略选择一切”的效果，彰显着战略和价值观的力气。

大时空观下的战略演进

看到浩瀚的宇宙，你就有了远见；看到绵延的历史，你就有了定力。在《战略选择一切》这本书中，陈东升展现了优良企业家审时度势、剖析疑问、制定战略环节中的大时空观。“我们要站在万米空中，身处百年时空观察这个全球，这样才干有远见和坚持，才干不出现倾向，才干看的更早、更远。”陈东升这样描画。

创业之初，陈东升之所以坚决地选择寿险，是基于他看待人口和产业展开的久远目光和深化剖析。他说，选创业赛道终年看人口、中期看结构、短期看微观。工业化、城市化打破了传统自给自足的农业经济体系，带来中产人群的构成和不时壮大，构建起庞大的消费市场。到了工业社会，生育率降低，人均寿命大为延伸，人口结构和人口需求出现变化。正是抓住了中产人群的崛起和人口老龄化两个趋向，成就泰康的事业。

在泰康展开的早期，国际保险业才刚刚起步，大家普遍对行业微风险的看法比拟深刻。未来朝哪展开？怎样展开？陈东升从一末尾就将目光转向了更为兴隆的海外市场，向国际外先进企业学习，“照最好的葫芦，画最好的瓢”，他以为创新就是率先模拟。“他人的企业曾经做几百年，我们遇到的疑问早有人遇到过、处置过，有现成的阅历可参考。我们只是还没有阅历过，疑问可以去学。”他说。泰康学习先进的技术和阅历，选择把美国的CCRC方式引入中国，吸取美国寿险业没落的阅历，打造大瘦弱产业生态，无一不是基于庞大时空观思索的结果。

在展开的环节中，出现了很多的所谓的赚大钱、赚快钱的风口、机遇，企业家面临的诱惑很多。很多企业家跨界至风口行业，陈东升为什么不为所动，据守专业化展开路途？陈东升以为，经不起诱惑或许是企业家对战略的认知没到位，对当下所做的事情没有想透。成功的人就是把一件事情想透，想得有多透，决计就有多大。

陈东升强调战略选择一切，一切遵从战略，只做战略的事，不做非战略的事。但这并不意味着战略原封不动。泰康自1996年成立以来，尽管不时深耕寿险产业链，但也阅历了三次大的战略调整。每一次性性战略的转变，都将泰康带往一个新高度。

2001年，中国参与WTO，保险业进入对外开通的清单，但是那时辰中国保险业刚刚起步，要与外资公司竞争就要加快做大。泰康迅速开启全国规划，做大规模。2009年，整个行业经过前期的加快展开，堕入长达三年的徘徊期，泰康开启价值转型，回归寿险根源。同时，泰康于2007年末尾尝试进军养老产业，用十年时期规划医养板块，最终在2017年构成深耕寿险产业链、打造大瘦弱产业生态的全新战略，如今又进一步演化为“短命时代泰康计划”。泰康不时坚持专业化，专注主业、专注专业，在商业方式上规避多元化的风险，不争一时一地的得失，争持久、争战略、争创新。

新寿险方式的五大不同

以后，寿险业传统的“负债+投资”的二维结构方式面临严重应战，行业迫切要求转型，找到第二增长曲线。

陈东升以为，未来社会将进入短命时代，人们的预期寿命和瘦弱寿命均大幅优化，带病终年生活成为一种常态。未来最大的需求、最大的供应和最大的创新都会在瘦弱养老范围。

基于这样的判别，泰康阅历17年探求，不时构建大瘦弱产业生态体系战略，以传统人寿保险的保险业务和投资业务二维机构为基础，加上由保险资金投资运营的医养康宁服务虚体，构成“支付+服务+投资”三端协同的三维结构，彻底改动了传统的人身保险商业方式的底层逻辑，为窘迫中的寿险业高质量转型提供了方向和途径。

相关于传统寿险，新寿险有五大不同：首先，最基本的区别是实体的医养康宁服务成了新主业。目前，泰康保险集团已在全国35个城市成功42家高质量、大规模、留鸟连锁的医养融合养老社区规划，其中20家曾经投入运营，全国五大医学中心也一切落地运营。“幸福有约”客户打破22万人，瘦弱财富规划师HWP队伍逾越2.3万人，成为泰康穿越传统寿险周期的坚实基础。

其次，新寿险将寿险业从过去的销售驱动转向服务驱动，将传统寿险以队伍为中心转向以客户为中心。泰康将实体医养服务引入传统寿险，以基于客户需求的服务来推进传统寿险销售，改动了寿险业传统的运营逻辑。

再次，新寿险融养老金金融、养老产业金融和养老服务金融为一体，构建了养老金融展开的新方式。“支付+服务＋投资”三位一体，构建起年金产品销售、养老金账户投资、养老服务虚体投资与运营的产业生态闭环体系，整合老年生命产业链中的集团养老筹资、养老产业融资以及养老服务投资等金融服务，是展开养老金融的最佳通常。

新寿险成功了传统寿险业的要素创新性能，推进寿险业高质量转型更新，培育寿险业新质消费力。泰康的创新改动传统寿险的消费相关，带来了消费方式的改造，增强了服务客户的广度与深度，拓展代理人失掉支出的机遇与途径，构建了契合市场法则、契合消费者需求、契合时代展开潮流的创新商业方式，为行业的终年稳如泰山展开和高质量转型提供了一个方向和途径。

新寿险实践服务民生，服务虚体经济，走向商业向善，赋予了寿险业新价值。新寿险打造最优的筹资方式和掩盖全生命周期的一站式高质量医养康宁服务体系，增强了寿险业的民生属性。投资、树立和运营医养康宁实体，实践满足人们对养老和瘦弱的刚性需求，让人寿保险更好地服务虚体经济，让寿险公司真正成为大瘦弱、大民生和大幸福工程的中心主干企业。

目的地道，心无旁骛，做正确的事，时期就是答案。陈东升说，做企业就像写文章。他兴办泰康就是在用永世的精气写一篇关于梦想和初心的文章。这篇文章从自我期许与实业报国的初心，再写到泰康的详细通常，又写到“短命时代泰康计划”，到今天，仍在继续。

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泰康人寿保险股份有限公司企业开展

在陈东升董事长兼首席执行官的指导下，泰康人寿保险股份有限公司以其专业化和国际化控制团队为驱动力，成功了清楚的开展。 截至2011年，公司总资产打破3500亿，净资产超越125亿，全年保费规模到达826亿，新单价值增长近10%。 在全国范围内，泰康人寿已设立35家分公司和273家中心支公司，拥有4400多家服务机构，服务客户超越6800万人，理赔总额接近88亿。 延续两年，泰康人寿荣登“中国企业500强”百强，并荣获多项威望机构及媒体的赞誉，如“最受赞赏的中国公司”和“最受客户信任寿险公司”等。

2009年，面对金融危机，泰康人寿积极应对，调整战略，坚持专业开展和价值控制，业务稳健增长。 全年保费支出约为6701亿，税后利润到达248亿，偿付才干充足，资产总额超越1995亿。 公司在寿险市场排名第四，位列“2009中国企业500强”第84位和“中国服务企业500强”第33位。 同时，成立了泰康资产控制与泰康养老保险子公司，泰康资产控制的资产规模超越2000亿，成为国际资本市场的抢先机构投资者。 泰康养老和泰康资产的企业年金服务体系完善，泰康之家也积极规划养老社区业务。

未来，泰康人寿努力于深化寿险、安康保险、企业年金、资产控制及养老社区五大中心板块，提供贯串人生的全方位金融服务，承诺让保险愈加方便和实惠，力图融入更多人的生活。 其保费支出自2006年至2012年稳步优化，展现出微弱的开展势头。 2012年，泰康之家的旗舰社区在北京奠基，首个结合保险与养老社区的综合养老方案“幸福有约”推出，标志着养老商业新形式的落地。

扩展资料

泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行同意成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京。 由中国对外贸易运输（集团）总公司、中国嘉德国际拍卖有限公司等16家国有大中型企业发起组建。 在以董事长兼首席执行官陈东升为中心的专业化、国际化的控制团队指导下，泰康人寿开展迅速。 目前已在全国设立了北京、上海、湖北、山东、广东等32家分公司，200多家中心支公司，2500营销服务网点，成功成功全国性运营网络的搭建。

陈东升：战略选择一切

战略是一切组织处置往何处去的首要疑问。 不论是一个国度，还是一个企业都是如此。 中国这些年取得的成就和企业的蓬勃开展，1978年开启的革新开放居功至伟。 而革新开放的实质，是国度战略转变为以经济树立为中心。 有了这个战略方向的基本转变，才有了后续一系列的革新，并树立起 社会 主义市场经济制度和体系，推进不同类型企业特别是民营企业的开展壮大。 泰康成立24年，曾经延续三年跻身全球500强。 泰康保险集团开创人、董事长兼CEO陈东升不时以为，泰康的成功就是战略和价值观的胜利。 这几年，他屡次在湖畔大学的课堂上和同窗们分享他关于企业战略的思索，收到了同窗们的热烈反响，这篇文章系统梳理了陈东升关于企业战略的全体思索，特此分享给大家，希望对想了解泰康的好友以及创业者有所协助。

泰康走到今天，我最深入的体会就是战略选择一切，一切的范围都要听从战略。

泰康保险集团(以下简称“泰康”)1996 年成立， 到 2020 年，延续三年进入《财富》全球 500 强， 用24年时期，生长为一家控制资产超越2万亿元、总资产1万亿元，代理人队伍70万人、年营业支出2000亿元的金融保险服务集团。 我 1992 年末尾创业，先后兴办中国嘉德和泰康。 在运营企业环节中，我最关心的是战略，不时在思索战略相关疑问。 企业作为一个经济组织，要开展壮大，最中心的是要制定正确的战略。

泰康阅历了三次关键战略调整:2001年，做大规模，开启全国规划;2009年，回归寿险根源，开启价值转型;第三次是始于2007年进军养老产业的尝试，泰康用10年时期规划医养板块， 最终在2017年构成深耕寿险产业链，打造大 安康 产业生态的全新战略。 每一次性战略的转变，都将泰康带往一个新高度。 泰康的常年开展说明，战略选择一切。

正确的定位是制定战略的前提和基础。 定位的中心是 “做什么生意” 和 “做什么人的生意”。

“做什么生意”就是选择赛道。 大水外面才有大鱼，所以 一定要选一个大产业、好行业，天花板要足够高，才有或许做成大企业。 企业越大，才干承当更大的 社会 责任。

关于行业和产业的选择，团体阅历是常年看人口、中期看结构、短期看微观。

常年看人口， 一是要关注人口结构的变化。 传统农业 社会 出生率高、存活率低、人均寿命短，构成典型的金字塔结构。 到了工业 社会 ，生育率和死亡率降低，人均寿命大为延伸，自然就演化成柱状结构;同时中产人群构成和不时壮大，人均寿命的延伸也带来老龄化的应战和时机。

二是要关注人口需求的变化。 最好的生意是抓住人的刚 需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。 再过三五十年，最晚到本世纪末，人类 社会 将进入短命时代，百岁人生时代到来，人人带病常年生活，所以 安康 时代、财富时代也随之而来。 企业家应该抓住最具消费才干的群体， 依据这些人群需求的变化来规划产业和调整产品。 所以这也是选择一个企业“做什么人的生意”的一个前提。

中期看结构，关键是在 社会 经济和产业结构的变化中寻觅时机。 美国100多年的兴盛，先后阅历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段，每个阶段都发生了一批伟大的企业和企业家。

中国是三期交叠，工业时代在方案经济时代已奠定基础，所以是以国有企业为主;数字时代降生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头;而在消费时代还缺少领军企业，这就给了创业者和企业家很大的时机和空间。

如今，经过新中国 70 年的树立，特别是革新开放这 40 年的开展，中国已基本成功工业化，向后工业化时代转型;后工业化时代就是以服务业为主导，随着中产人群的崛起和短命时代的到来，以 “娱教医养” 为主导的服务业和大消费产业将成为拉动经济增长的新动力。

短期看微观，微观经济的变化准绳上不影响企业的定位与常年战略，但是企业要依据微观经济的变化来调整短期开展的目的。

什么样的企业有成为大企业的特质呢?只需具有“ 创新、复利、连锁和杠杆 ”这四个要素，甚至不要求全部满足，企业就有做大做强的基础。 创新是企业开展壮大的第一要务， 这曾经是一切企业的共识。 复利是人类最伟大的发明，它要求产业或许企业具有常年运营的特质，在常年积聚的环节中展现复利的力气。 连锁和杠杆都是企业加快扩张、迅速做大的方式，连锁对控制系统和控制才干有很高的要求。 杠杆就是负债，银行、房地产还有寿险都是负债运营，是自然的杠杆行业。 当然应用杠杆风险是最大的，大到金融危机、小到企业破产，基本上都是由于应用杠杆加快扩张造成的。 寿险行业这四个要素都具有。

定位的第二个关键是“做什么人的生意”。 定位选择战略，而战略就是对客户的定位。 一切产品是依据客户定位来设计，有什么样的客户，就应该依据他的需求，给他什么样的产品和服务。

客户和产品构成了市场，再经过销售渠道(队伍)这个媒介将客户和产品衔接起来，使得市场顺利运转。 所以客户、 产品和销售渠道三位一体，称之为“运营金三角”。

客户定位定清楚，才有明白的产品。 泰康 2007年选择进军养老产业，将美国 CCRC 养老社区概念带到中国，还创新性地开收回对接养老社区的保险产品“幸福有约”，成功虚拟保险和实体养老服务相结合。 泰康把“幸福有约”的用户称为“三高一主”—— 初级知识分子、初级控制者、初级干部和企业主 。 普通保单每年交 5000元、交10年，而“幸福有约”一年交20万元，也是交10年。

泰康还推出“幸福有约” 青少版，规划时期更早，缴费金额更低，让中产人群也能享用高质量的医养服务。 买这个产品的人，是买一种生活方式，老了之后到泰康的养老社区来养老，同时每个养老社区都配建了康复医院，可以满足老年人康复护理的需求。

明白了客户和产品，再就是销售。 寿险公司的实质是一家销售公司，泰康在全国有70万销售大军，源源不时地把公司的产品理念传递给精准的客户。 由于泰康有了养老社区 和康复医院，还创新了销售方法——体验式销售。 泰康把客户带到养老社区，让他们亲眼看看，转化就容易了。

由于有了新的产品和客户定位，公司也在打造一个新的职业叫 安康 财富规划师，为客户提供全方位的 安康 和财富的规划、控制与服务。 所以对他们首先要求是一名全科医生，然后是一名初级理财规划师。 这些必需经过严厉的考试才干持证。 所以新的客户、产品与销售队伍，构成了一个全新的运营“金三角”，甚至是一个全新销售的生态。

定位是确定公司做什么，战略就是公司要怎样做。

战略与愿景、使命和价值观亲密相关。 愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的开展目的; 使命更高一层，是企业存在能够给 社会 带来的价值和意义，是一种外部性。 在这两者的基础上，就会有企业的详细战略，从这个意义上讲，战略是成功愿景与使命的途径与方法。 价值观是底层系统，战略是价值观详细化的表现;没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景与使命就有或许偏离正确的方向。 所以我觉得要把战略、愿景、使命和价值观作为一个全体来看待。

好的战略一定来源于通常，并在通常的环节中不时推进衍变。 泰康刚成立的时刻，中国的寿险市场还很小，而且很快遇上了亚洲金融风暴，国度对金融业的开展也很慎重。 所以泰康那时刻就放慢脚步，提出 “不求最大，但求最好” ，做“小而精”。 但是泰康自己心里清楚，金融业要有规模才有影响力，而且坚信寿险是一个很好的产业，中国人口庞大，经济开展潜力也大，只需做好一定能够成为《财富》全球 500 强企业。

到 2000 年前后，中国参与 WTO 的情势曾经比拟阴暗， 金融业面临对外开放，国度也奖励企业做大做强。 在这种情形下，泰康抓住时机，引入11亿元外资，并在短短三年内在全国开了 23 家省级分公司和 168 家中心支公司，基本成功机构全国网络化规划，为下一步做大规模打下了良好基础。

战略是笼统的，更是详细的。 做大规模是一个常年目的，在这个大的战略方向上，还有一些详细战略来支撑它。

一个是从 2002年末尾，银保渠道在中国兴起，泰康的保险业务规模迅速做大，当年保费支出较 2001 年的 16.16 亿元增长超越 300%；2003年也成功超 100% 的增长，初次超越100亿元，2006 年支出又跨过 200 亿元大关。

第二个是泰康在 2006 年开启了县域保险战略，将机构下沉至县级城市甚至乡镇，两年间新设了超越2000个县域网点。 虽然三年里迅速把保费支出做到超越 600 亿元，但存在很多疑问，外表上是短期机构开展速渡过快，控制和干部跟不上，更关键的是银保渠道短期保费占比拟高，背叛了寿险产业运营的实质。

寿险是负债运营的产业，更是具有失掉复利效应的产业。 复利要求时期的积聚才干发生成效，所以对寿险公司来说，常年保单才有价值。 但是银行渠道卖的保险产品通常不超越 5 年就要求兑付，给公司的常年运营带来了很大的应战。

2009 年，泰康开启新一轮的战略转型，从做大规模转向价值运营，一是夯实县域机构，运营重点回归中心城市;二是逐渐增加短期产品销售，降低对银保渠道的依赖。 于是，泰康的规模保费在 2010 年惯性增长到 866 亿元的高峰后，遭遇了延续三年负增长，到 2013 年降至 766 亿元触底反弹; 2015年泰康保费初次跨越 1000 亿元大关，银保渠道保费占比也从 2010 年的 66.7% 降低至 37.9%。

战略既要关注如今，更要着眼未来。对此，企业应该关注两个疑问: 如今赚钱，未来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?

泰康在做大做强寿险主业同时，也不时在观察和思索未来开展方向。 安康是行业的标杆企业，它 1988 年成立，比泰康早了 8 年，保险做得很好，也拿了很多牌照，走的是金融宽带的路途，如今又走向金融 科技 。 但是安康金融宽带的路泰康走不了，一个是很难拿到金融牌照，这个时期窗口曾经过去了;第二是市场越成熟，专业化就越关键。 还有就是全球上金融企业走多元化路途很难成功，比如 1998 年花旗银行和游览者保险集团兼并成花旗集团后，又在 2002 年分拆成独立子公司运营，甚至后来被打包出售。

同时我们研讨美国保险业的 历史 发如今 20 世纪 60 年代，美国寿险业资产一度占到金融资产的 20%，到 1990 年降低 到缺乏14%，到 2000年之后，寿险业资产占比只剩下不到 8%;在寿险业外部，传统寿险产品支出占比从上世纪 70 年代的约 60%，降低到2000 年左右的 24%，团体寿险的投保率也从 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。 虽然中国寿险业还处于高速开展期，但行业开展的最终趋向是不会变的，泰康要求未雨绸缪。

另一方面，由于人寿保险聚集了少量的常年资金，而市场上缺少足够的投资标的，就存在资产负债婚配的疑问。 2004年泰康人寿的投资中心组建了一个团队研讨这个疑问，2007年，我们发现养老服务业或许是一个好的方向，末尾尝试进军养老产业，后来又扩展到医疗康复。

泰康做医疗养老，一是可以为保险资金寻觅牢靠的投资出口，二是可以为客户提供养老和医疗服务，后来在通常的环节中逐渐看法到保险业和养老产业的协同效应，更坚决了泰康深耕寿险的专业化路途， 最终构成“虚拟保险支付 + 实体医养康宁服务”的大 安康 产业生态体系的全新战略。

关于泰康来说，把寿险主业做好，然后进入资管，进入养老和医疗，不是在跨界，而是深耕寿险产业链。养老和寿险是自然婚配，真正成功商业形式上的“长坡、宽道和厚雪”——

长坡即全生命周期 ，就是“从摇篮到天堂，客户活着的时刻我们为您服务，上了天堂，我们还为您站岗”；

宽道即服务范围要足够宽 ——生机养老、高端医疗、出色理财、 终极关心，让人短命、 安康 、富足的服务全部涵盖；

厚雪是面向中产及以上的客户。 只要满足这三个条件，泰康才干像滚雪球一样越滚越大。

除此之外，价值观很关键，企业要不时据守。 价值观是战略的底层系统，不论企业战略如何变，价值观不能偏。

泰康成立时就确立了 专业化、市场化、规范化 的价值观，在这20多年的开展环节中，公司从一个单一的寿险公司开展成多元的金融保险服务集团，正迈向大 安康 产业生态体系；虽然战略经过三次大的调整，但是历来没有偏离过这个价值观。

并且在运营通常的环节中，泰康不时升华对人寿保险的看法， 把公司的价值观优化到了哲学层面——尊重生命、关爱生命、礼赞生命，这也跟泰康的大 安康 战略相反相成、相得益彰。 所以在这个基础上， 泰康也有了新的使命和愿景——成为一家“面向大 安康 产业的金融保险服务集团，让人们更短命、更 安康 、更富足”。

控制结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。 企业竞争的实质是控制结构的竞争，是董事会的竞争。

中国严厉意义上的现代企业是从 1992年《股份有限公司规范意见》《有限责任公司规范意见》这两个文件出台后才末尾出现的，那时刻整个中国都没什么阅历，所以泰康那时刻的公司章程、合同书，基本上就是照抄这两个文件以及《公司法》的条文，早期的章程十分薄，不到 10页。

但 2000年泰康引进外资的时刻，章程就有了将近 100 页。 由于西方企业在开展的环节中曾经遇到过各种疑问，它们的条款会十分严厉、精细，把公司控制开展环节中遇到的各种疑问和不安宁的潜在要素都思索到了。

控制结构的中心是股东大会、董事会和运营控制层三位一体， 股东大会是最高的权利机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是运营控制层。 控制结构一定要树立在 阳光透明准绳 的基础上，只要这样，控制层才干够深化了解股东和董事会的意志，才干够透彻地了解公司战略，才会构成执行力。

良好的股权结构是公司控制结构的基础，有什么样的股权结构就有什么样的公司控制。 我从做泰康第一天起就十分注重股权结构，经过多年开展，逐渐构成以大股东领衔、外资股东和中小股东共同开展的稳如泰山股权结构。

找股东就像找对象，股东不谐和经常扯皮，企业的开展就会受影响。 所以找股东要找“贫贱人家”，要找最优秀的企业。 泰康的外资股东和泰康一同开展了很多年，特别是新加坡政府投资公司，从 2000 年进入后就没有分开。 如今互联网企业开展的方式是速成，这个速成的环节也就是融资的环节，拼命地一轮一轮融资，股权也一轮一轮地被稀释，这对公司的控制结构是一个应战。

董事会的结构也很关键。 一个一流的董事会，一定要思索到知识结构的相互补充和完善，此外还要思索到市场竞争和时代环境的要求。 泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业，到目前公司不时坚持三位不同范围独立董事的结构。

一是要有一位微观经济学家 ，由于泰康上万亿元的资产在股票市场、债券市场、外汇市场，必需亲密关注微观经济走势；

二是要有一名审计师 ，关键是监控风险，要找最好的审计师，帮公司严峻地看着一切财务风险；

第三个是一位 科技 范围的代表， 如今技术的开展一日千里，必要求有这方面的专家。

一定要尊重董事的专业意见，坚持独立董事的独立性。 中国的企业还基本是第一代开创人主导，通常开创人和董事优点在强势的位置上。 越是这种形态，开创人与董事长越应该有容纳心，要让董事会成员表达他们的意志，发扬他们的专业。

一个好的董事会一定要容许反对意见存在，对很多事情，不同的人会有不同的了解，但这种不同会让大家的思想愈加完善。 而且优秀、专业的独立董事，一定是站在股东、公司的利益过去思索疑问，既然选择了他，就要给予他充沛的信任，并必需他的专业才干。 这样你的董事会成员才会有热情，情愿为公司思索，奉献他们的知识和智慧。

同时， 要增强董事和运营控制层之间的互动，发明条件让董事熟习和深化了解公司的开展。 泰康一切的董事会，公司的中心高管都会参与，这么多年的公司运营报告，都是由 COO、CFO、CIO、董秘还有首席合规官、风险官来做。 这给泰康高管很好的跟董事沟通的时机。 公司也活期布置独立董事去业务一线和养老社区做些调研。 他们在调研的环节中发现疑问，回来在董事会上提出来， 愈加有利于战略的落实和公司的开展。

经过观察，泰康发现无论是美国还是中国，无论近代还是现代，从公司控制角度来看，开展最好的还是那些开创人、创新者、中心股东和运营者四位一体的公司，比如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、安康。 这样一种结构，有着 很顽强的生命力和鹤立鸡群的竞争力 ，而且也往往容易成为 新时代技术创新的主导者和推进者。

作为企业家，一定要明白，你对企业的影响来自你的思想力。 思想力就是你对战略的思索，对战略的明白描画，以及队伍上下对战略构成高度共识。

执行力就是战略看法的一致。 战略一定要在三个层面达成共识， 在这个方面，泰康是有经验的。

2006 年泰康开启县域保险战略，一切干部不了解，但那时刻我觉得自己是董事长也是 CEO，自己说什么他们去做就行了，强行推这个战略。 他们迫于压力做了，但举措变形，严厉讲应该是“失败”了。 这件事教育了我，后来再制定新的战略时刻，一个很关键的阅历，就是一定要在 董事会 构成高度的共识，然后再在 运营高管层 构成高度的共识，还要在 中心干部、基层主干员工 中构成高度的共识。

到 2007 年泰康末尾进军养老产业，我就特别注重共识的达成。 事先公司有两次十分关键的董事会，一次性是 2010 年在美国开的。 2008 年我调查了美国和其他国度与地域很多养老社区，最终选择把美国的形式带到国际，在全体战略推进之前，公司的董事观赏了美国的养老社区，从东海岸走到西海岸，大家慨叹万千，觉得公司医养战略十分正确。

进军养老之后，泰康又觉得养老和医疗分不开，所以公司又有一个严重的战略转移，就是从传统的、一元的寿险养老社区路途进入一个综合的医养和 安康 路途。 泰康要进军 安康 保险、进军医院，这个事情非同小可，董事会其实有很大的担忧，担忧公司是不是跨界跨得太大，是不是有才干掌握风险？所以2016年，泰康又在香港开了一次性董事会，高管们做了一天的报告，向董事会详细论述医养战略。 经过这次会议，董事们消除了顾忌。

总的来说，一切这些严重决策成就了泰康“ 生机养老、高端医疗、出色理财、终极关心”四位一体的商业形式 ，也有了泰康今天的 大 安康 产业生态体系。

董事会层面处置了战略共识疑问之后，在运营控制层和基层也要一致思想。 泰康的方式是 “走出去、请出去”、“自上而下、自下而上” 。

“走出去”是去美国、欧洲优秀机构学习察，“请出去”是把一些国际上的知名专家、企业家请到泰康分享指点。 然后从群众中到来群众中去，普遍发起，全员介入、充沛讨论，自上而下、自下而上，反重复复、循环往复，把事情一件一件理清楚，把疑问一个一个弄透彻，最终一致共识构成群体智慧。 这样集千钧之力构成的高度战略共识，就会有很强的执行力。

战略共识就是执行力， 没有共识，这个战略也是挂在墙上的战略；凡是执行力不够的，关键要素是对战略的看法缺乏。 当一切的人了解战略后，执行的疑问就处置了。

所以共识就是力气、共识就是执行、共识就是方向、共识就是未来。 假设每团体有自己的想法，那在战略执行上就会打折扣。

泰康走到今天，我最深入的体会就是 战略选择一切，一切的范围都要听从战略。 听从战略，首先要学习战略、了解战略、了解战略。 所以我经常讲资源听从战略，一切的 CXO 首先要是战略家，要对公司战略了解，然后才干够把战略在各自板块落实。

公司的战略一定要天天讲，月月讲，日日讲，直到你的干部员工听得耳朵长茧，把战略说透，上下构成共识，战略才干落地。 所以我说 共识就是消费力，共识就是凝聚力，共识就是执行力。

战略一定要能够用最明白繁复的言语表述出来。 言语越简易，说明对战略的了解越深入。 泰康大 安康 产业生态体系的战略，简易说就是“ 短命、 安康 、富足 ”这 6 个字。 公司的保险、资管、医养三大板块的业务都是围绕这 6 字战略目的展开的。

战略明白与共识构成之后， 干部就是中心要素 。 我讲用人，就是两点，一是要多看优势，少看缺陷，用优势补缺陷，量才录用。 二是，不要迷信外来的和尚会念经，中心干部最好自己培育。 泰康对人才的培育有一套自己的体系，有针对校园招聘的“千人方案”，每年公司招 1000 人，启动两年时期的培训；针对 社会 招聘的叫“百川方案”；还有一个服务外勤体系的团队叫世纪组训，是专门培育支持和服务营销员的人才。 在这基础之上，青干班、中青班和首领方案又构成了我们的干部培育体系。

在这两点之后就是干部的考核。 人力资源的实质是人的预期控制和人才的定价。 是人才一定要上“战场”，所以 KPI 是基础，一切人都是“屁股指挥脑袋”，没有 KPI 这根指挥棒， 干部的当下价值就没有方法表现，短期的奖金、升职没方法评判。 常年的关键是荣誉体系的打造。 荣誉体系处置为谁而战，是价值观的疑问。

制定战略、执行战略最关键的是要有定力，一定不要着急，慢就是快。 总结泰康的 24 年，我们最大的觉得是对价值观的据守、战略的据守，可以归结成 “三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化，不偷、不抢、不争。 其中最中心的是对专业化的据守，不搞多元化，规避商业形式的风险; 坚持市场化，走亲清政商相关的路途，规避政治风险;坚持规范化，不偷不抢不争，做市场和监管的好在校生。

企业家要坚持商业理想主义， 做农夫、不做猎人，像农民一样勤勤恳恳，在自己一亩三分地精耕细作， 不时积聚、不时思索、不时创新。

这些年从房地产到互联网，大家年年谈风口，但泰康专注于保险，也没人觉得这是个大产业。 泰康就是认准了这个方向，天天揣摩，在这个方向上继续创新，就有了泰康如今的效果。

*原文刊发在《哈佛商业评论（中文版）》9月刊，编辑：李全伟

泰康人寿保险牢靠吗？

牢靠。 泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行同意成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京。

泰康人寿作为一家新型的股份制寿险公司，十分注重防范金融风险，逐渐树立了“三位一体” 的风险控制体系，即以经济资本与价值风险控制为基础，以合规体系树立与法律服务为关键内容、以独立内控评价和稽核审核为关键手腕的片面风险控制框架，实施片面的风险、内控与合规控制；

泰康人寿共有20家股东，其中中资股东包括中国外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、中国交通树立股份有限公司、中信华东（集团）有限公司等国际大中型企业，外资股东包括瑞士丰泰人寿保险公司，新政泰达投资有限公司和日本软件银行集团等著名国际金融企业。

扩展资料：

《国务院关于保险业革新开展的若干意见》出台之后，泰康人寿对公司愿景启动重新定位 ——努力于把公司树立成为“最具亲和力、最受市场喜爱的大型保险金融服务集团”。

2006年3月23日，泰康资产控制有限责任公司正式挂牌营业，它是经中国保监会同意设立的专业资产控制公司，在公司资产控制中心的基础上组建而成，是国外债券市场、存款市场、基金和股票市场最关键的机构投资者之一。

2006年4月—7月，泰康人寿个险事业部、银行保险事业部、员工福利方案事业部相继成立，泰康人寿的控制架构转变为矩阵式控制，条块结合。 这一组织控制体系的革新，为泰康人寿的业务开展注入了新的生机。