重压之下的陈立武 死亡之谷 的穿越 能否复刻格鲁夫式 (重压之下的下一句)

短短四天，英特尔CEO陈立武阅历了一场惊心动魄的“政治过山车”。

8月7日，特朗普地下点名要求这名华裔CEO陈立武“立刻辞职”，指控其存在“严重利益抵触”。信息一出，英特尔股价应声下滑，跌幅超5%。

但是，戏剧性逆转在72小时内演出。

外地时期8月11日，陈立武“单刀赴会”面见特朗普及内阁后，特朗普在社交媒体的态度居然180度大逆转，盛赞陈立武的“成功与崛起是个了不起的故事”。

景色面前，却是内忧内乱。

陈立武，这位拥有麻省理工学院核工程硕博学位、被誉为“芯片教父”—华登国际开创人、行业最高奖“罗伯特·诺伊斯奖”得主，在上任仅142天内，曾经推进全球裁员2.4万人。

如今，他正肩负着将深陷泥潭的芯片巨头英特尔拉出泥潭的重担。

01 每当英特尔堕入困境，人们总会想起安迪·格鲁夫

英特尔的业绩警报已然拉响。

2024年，公司净盈余高达188亿美元，股价重挫近60%，甚至被移出了道琼斯指数——昔日的“硅谷灯塔”正身陷困境。

回望过去二十年，英特尔在关键的历史十字路口屡次错失良机：

2005年，时任CEO保罗·欧德宁提出以20亿美元收买尚不起眼的英伟达，但提议被董事会断然否决。

2006年，乔布斯递来iPhone芯片订单，欧德宁却因“乔布斯不愿多付1美元”而拒绝，以致英特尔错失了错失一家伟大公司以及冉冉升起的iphone时代。

2018年，时任CEO罗伯特·斯旺误判生成式AI展开速度，以为生成式AI不会在短期内成熟，他拒绝了以1亿美元购入OpenAI 15%股份的珍贵机遇。如今，OpenAI估值5000亿美元。

半导体行业的复杂性选择了，战略错误的代价往往要求多年消化。英特尔以后的困境，远非短期所能改动。

而更深层的疑问，指向了组织控制。英特尔前员工在《英特尔梦的终结》中指出：公司的奖金和升职制度往往优先思索短期目的，而十分年技术提高。这催生了“扮演式汇报”——员工更专注于出现进度的表象，而不是真正处置疑问。

每当危机来临，人们总会追想起曾经的传奇CEO安迪·格鲁夫。

1985年，面对日本DRAM厂商的碾压式竞争，时任COO安迪·格鲁夫和CEO戈登·摩尔曾有过一场著名的办公室对话。格鲁夫问，假定我们被解雇了，新控制层会怎样做？摩尔答，他们会让我们分开内存业务。格鲁夫当即反问：“那我们为什么不自己入手？”

正是这份破釜沉舟的决断，让格鲁夫率领英特尔丢弃内存业务，成功转型微处置器，穿越“死亡之谷”，铸就了尔后二十年的PC芯片霸主位置。在他任CEO的十年间，英特尔市值从40亿美金一路飙升到1970亿美金，每年返给投资者的报答率高达44%。

格鲁夫不只重塑了英特尔，更改造了公司的控制通常。

他开创的“军营式会议”广受科技企业效仿，在英特尔，高层会议时期以分钟为单位切割，格鲁夫坚持不看PPT，每人肯定直接回答关键疑问。他还被誉为“OKR之父”，1975年，他率先在英特尔推行OKR制度，给公司一切知识型员工制定了月度集团目的和关键结果权衡规范。

那时的英特尔，是顶尖经理人的摇篮。业内甚至传达：“想找优良的运营经理人？去英特尔找吧！”

如今，重担落在现任CEO陈立武肩上。人们等候他能复刻格鲁夫的气魄与远见，再造英特尔。

02 从格鲁夫正告到陈立武执行：英特尔的扫除官僚之战

面对根深蒂固的困境，CEO陈立武开出了“猛药”。

上任伊始，他便在外部信中直指要害：英特尔的症结在于臃肿的组织与僵化的控制。

“我们太慢、太复杂、猛攻成规”，陈立武剖析道，“决策链条过长。新想法缺乏孵化空间和资源，不用要的部门壁垒严重阻碍了执行”。简言之，复杂的组织结构和繁重的官僚文明拖垮了效率，扼杀了创新。

理想上，陈立武对英特尔的疑问早有洞察。他曾在2022年介入英特尔董事会，并于2024年8月因不满公司“庞大的控制架构、保守的文明及滞后的AI战略”而分开。如今掌舵，他旋即开启一筹莫展的改造：

组织瘦身： 重点裁撤臃肿的中层，控制层级精简50%。截至7月底，全球裁员约2.5万人。

文明重塑： 强力推行“工程优先”文明，努力于打造专注“创新、速度、执行力”的新英特尔，回归“以工程为中心”。

战略聚焦： 暂停或放缓非中心产能扩张项目，意图剥离代工业务，专注中心才干。

架构反派： 任命斯坦福背景兼具创业阅历的萨钦·卡蒂为CTO兼AI担任人。同时，、AI客户端、等外围部门直接向CEO汇报，增加两边环节，确保技术高管的声响能中转顶层。

值得留意的是，陈立武的药方，隐约可见英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫控制哲学的指引。格鲁夫在其经典著作《格鲁夫给经理人的第一课》中早已说明：

技术方面的控制，不要求设一位“科技总经理”，“同级集体”有时也可以处置疑问。比如，茶水间闲谈交流的工程师，往往能处置下属无法处置的技术疑问。正所谓，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

在格鲁夫看来，对等协作是科技公司的生活之道。

曾经有媒体对英特尔“强调对等主义、任务可以穿休闲服、义务地点只需隔间没有办公室”的品格提出质疑，甚至觉得有点装模作样。

但格鲁夫强调，这绝非矫饰，而是生活必需。他指出，“知识型人才和控制型人才混合协作出现的决策，将会影响一家公司未来数年的出路”。

为了成功组织的矫捷性，在格鲁夫任期内，英特尔采纳的是“义务导向的事业部”与“性能性支持部门”相结合的混合架构。类比来看，各事业部是专注义务的“作战单位”，性能性部门则提供“军毯、粮草、空中侦查情报”等支持，这种架构能保证事业部独立高效地执行。

但是，随着组织的壮大，这种架构也会出现严峻应战。

最清楚的表现是，各事业部在沟通如何分配总公司有限资源时，外表是在沟通，而通常上经常是剧烈的明争暗斗。怎样在最短的时期内制定出资源分配的最佳计划，并且有效地处置其或许出现的抵触？

对此，格鲁夫提出的解法是“双重报告”：一名经理人同时向两位下级（如事业部指点和职能主管）汇报，但决策权归属权，掌握在“离疑问最近”的事业部指点手里。这种打破垂直架构的方式，旨在加快制定最优资源分配计划并化解抵触。

格鲁夫也坦言，混合架构与双重报告并不是完美的，它只是事先英特尔通常验证的“最适宜的架构”。

在《格鲁夫给经理人的第一课中》，他同时正告称，无论何种组织架构，都肯定“毫不留情地扫除官僚，力行义务方便化，将焦点放在真正必要的义务上”，防止介入不用要的担负。

陈立武开出的组织架构反派与文明重塑，正是对格鲁夫强调的“扁平协作”、“消弭官僚”、“聚焦中心”理念的当代通常，试图为沉疴已久的英特尔注入新的生机。

03 让混沌丛生，然后掌控混沌

“今天所面临的疑问，往往源于过去规划的错误”。

英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫在其经典著作《格鲁夫给经理人的第一课》中早已收回警示：在错误的路途上疾驰，就好比驾驶一辆没了油的车急于赶路，终将步履维艰。

经理人的价值似乎资产，每天都在“折旧”。而有效的规划，正是对立这种折旧、为集团和企业赢得未来的关键。

格鲁夫强调，“规划是控制控制义务中无法或缺的一环”。其价值在于指点“如今”的执行，以塑造“未来”。控制者肯定一直自问：“今天”做什么能让“明天”更好，或许至少不会更糟？

要求留意的是，规划的中心在于，指明方向并做出取舍。

在英特尔，终年战略尽管通常展望未来5年，但真正受控的往往是接上去的一年。种水平上，规划的实质就是选择——对个计划说“是”，也意味着对其他或许性说“不”。每一次性性资源承诺，都随同着机遇的丧失。因此，经理人肯定锻炼判别力与决断力，明白何时该说“是”，何时该说“不”。

但是，即使深谙此道，CEO们仍或许做出误判。

例如，2001年互联网泡沫破灭后，许多CEO仍在描画愿景，却无视了业务的通常下滑。为何没能预见危机并延迟执行？在《格鲁夫给经理人的第一课》一书的前言中，格鲁夫提到：“由于CEO总是在好信息出现先行目的或坏信息出现滞后目的时才执行。”

这种困境，或许根植于CEO的角色实质——他们肯定是绝望主义者。

这意味着，出色的经理人，尤其是CEO，要求有极高的“失序容忍力”——身处险境时，仍能竭力掌控局面。出色的经理人，从不妄想消弭不确定性，而是选择主动踏入风暴中心。

而格鲁夫奉为圭臬的一句话正是：“让混沌丛生，然后掌控混沌。”

他要求经理人：“要成功无法能的义务，并且预测未知的未来；当异常出现时，要迅速调整以应对”。

此刻，陈立武正面临相同的严峻。他能否如格鲁夫当年一样，率领英特尔二次穿越“死亡之谷”？答案未知，毕竟他的CEO之路，才刚刚启程。

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魔兽全球中一切的稀有怪物 和稀有精英 他们的位置 他么会出些什么东东

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