预期中期净利同比介入约110.78% 盈喜 02880.HK 辽港股份 (预期净利润计算公式)

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媒体8月4日丨(02880.HK)公告，集团预期录得截至2025年6月30日止6个月归属于股东的净利润约为人民币95,574.73万元，与2024年同期的净利润约人民币45,344.33万元相比将介入约110.78%。集团业绩改善关键归因于集团油品、集装箱业务的收益介入、合联营投资收益介入，以及收回终年款项转回信誉减值损失等。

加盟连锁店应该留意什么

为了防止喜剧的重复演出，首先，中国连锁运营研讨院提示投资者们要留意消弭以下三大误区：（1）任何人都能开加盟店很多人以为，开加盟店对投资者的学历、智商的要求不高，任何人都适宜。其实不然，开加盟店对投资者的性情、才干、阅历是有一定要求的。例如，要求具有明智型性情、良好的人际交往才干和运营控制才干等，并且这些要素在很大水平上选择着投资者能否取得成功。因此，投资者在加盟前应该先问自己几个疑问：能否拥有创业的热情、能否具有创业的潜质、能否擅长与人协作、对连锁加盟运营能否有足够的看法。（2）与日俱增的投资有些投资者以为，加盟以后就可以躺着什么也不干，一切都由总部来控制，自己只等着坐收渔利就行。其实这种天上掉馅饼的事情是无法能的。总部能够提供应加盟店的，只是一套加盟营运形式。加盟商只要依照其提供的阅历和指点，墨守成规地、实际地去执行，才有或许取得成功。换句话说，加盟商要想取得成功，要求自己和总部的共同努力。否则，即使总部在努力的发扬指点、催促的作用，而加盟商自己不作相应的投入，那最后也只要站到失败者的队列中。（3）包赚不赔的买卖加盟者承袭成熟的运营形式，享用集中推销、集中宣传、专业指点等服务，这无疑有助于提高创业成功率。但是，收益与风险总是同在，相对保证只赚不赔的事情是不存在的。因此，创业者要理性看待加盟，要有一定的风险看法和心思接受才干。在消弭以上误区后，要确保连锁加盟取得成功，中国连锁运营研讨院深圳逸马控制顾问有限公司依据所做的实证研讨剖析提示投资者还要留意以下几点。（1）投资前做好方案有意参与连锁加盟行业的投资者，不论选择哪个行业，不论做何种项目，都必需有方案地启动。预备投入多少资金、每月预期多少支出、获利多少、净利多少、总投资什么时刻可以收回等，这些疑问都要提早做好方案，而且越详细越好。要量入为出，不应以前景的大小来选择投资大小，从而使投资超出自已能承当的范围。万事多想几个万一，一旦失败，没有东山再起的后备力气是不行的

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企业集团财务战略有哪些种类，财务战略转目的应该如何定位？、

论企业集团财务战略及其实施战略

依据生命周期通常，以运营风险与财务风险反向搭配的思想为指点，从投资、筹资、股利分配等方面，为处于初创期、开展期、成熟期和调整期（再生期）等不同开展阶段的企业集团启动财务战略定位，同时制定了相应的实施战略。

财务战略是指企业经过最适当的方式筹集资金并且有效控制这些所筹资金的经常使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策。财务战略的选择，选择着企业财务资源性能的取向和形式，影响着企业理财活动的行为与效率。每个企业的开展都要经过一定的开展阶段，最典型的企业普通要经过初创期、开展期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的开展阶段，企业集团具有不同的运营特征，应选择不同的财务战略，同时为了使财务战略失掉有效的实施，必需辅之以相应的战略。一、初创期财务战略1、初创期财务战略定位由于初创期企业集团的财务虚力相对较为软弱，为了更好地聚合资源并发扬财务整合优势，客观上要求企业集团必需采取规范的一体化财务战略。另外，从运营风险与财务风险的互逆相关看，较高的运营风险必需以较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上坚持稳健准绳。初创期财务战略控制的特性关键表现为稳健与一体化。（1）权益资本型的筹资战略在集团初创阶段，负债筹资的风险很大，或许说债务人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资本钱很高，因此最好的方法不是负债筹资，而是采用权益资本筹资方式。关于权益资本筹资，由于这一时期企业的盈利才干不是很高，甚至是正数，因此风险投资者将在其中起很大作用。风险投资者之所以情愿将资本投资于企业，不是看到它如今的负收益，而是看到其未来的高增长。从财务上思索，由于这一阶段企业并无或许只要很少的应税收益，因此，即使应用负债运营也不能从中失掉任何税收上的优势（无节税性能）。从稳健战略思索，初创阶段权益资本的筹措应当强调一体化控制的准绳。这意味着企业集团应在相对较长时期内确定合理的资产负债率（如不高于40%），以此作为集团负债融资控制之最高限制；任何子公司不具有对外负债的权益，由集团母公司一致对外负债。这样做的要素有两条：一是应用存款规模优势来降低负债本钱；二是限制子公司的融资权益，从而保证集团全体融资控制的有序与一体化。（2）一体化的投资战略强化一体化投资战略控制，其目的是为了提高资本效率。企业集团组建初期，往往由于资本的匮乏而有力对外扩张，也没有足够的财务虚力与心思基础来接受投资失败的风险，更关键的是项目选择的成败将直接影响着企业未来的开展。因此，基于各种要素思索，初创期的企业集团应当实施一体化的投资战略。关于企业集团而言，一体化投资战略则更具其特性与意义，它标明：投资决策权全部集中在集团总部，一切子公司不具有投资决策权；母公司提出未来投资开展的方向，它相似于产业政策，由母公司对未来将要投资的范围提出优先级，以给子公司项目所需的资金，在经过控制总部审批确认后，由总部担任资金的分配；项目所需资金的分配必需严厉依照项目资金预算的数额确定，由母公司担任预算的审批与资金的拨付。

（3）无股利政策

由于企业在初创期收益不高，且为稳健思索要求启动少量积聚，因此，这时的分配政策应是零股利，若非发放股利无法，也应关键思索股票股利方式。

2、初创期财务战略实施重点

在制定财务战略的基础上，企业面临的第二个疑问就是如何落实该战略，即实施财务战略。从总的准绳看，战略实施遵照以下准绳与程序：

（1）全方位落实财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高层控制者，甚至于员工（包括财务人员）都充沛认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于执行之中。

（2）制定财务战略实施方案，包括近期与未来三年的财务开展规划，内容包括：一是在公司开展规划基础上，确定近期与未来三年的资本支进项目方案；二是针对资本支出规划，确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小；三是慎重看待股利发放，公司的开展离不开外部积聚，惟有积聚才使公司具有潜力与实力，因此不主张发放纵何方式的股利。

（3）财务控制以消费与研讨开发为依据，财务控制人员配合消费与研发部门展开任务，发扬对企业运营的支持、顾问与协调作用，力图保证消费导向与市场导向等战略重点的落实。

二、开展期财务战略

1、开展期财务战略定位

开展期资本需求远大于资本供应才干，而且负债筹资在此时期并非首选（高运营风险会造成较高的负债利率，从而造成高负债本钱）。在阅历了强迫性集权的初创期后，企业集团财务战略方向日渐阴暗，子公司等成员企业对企业集团全体财务战略的认知共识度、执行的自觉能动性和投资才干也有了较大水平的提高。企业集团的运营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳如泰山开展型的财务战略。它具有以下内容：

（1）相对稳健型的筹资战略

由于资本需求远大于资本供应才干（即可容忍的负债极限和才干），而且负债筹资在此时期并非首选（高运营风险会诱致较高的负债利率，从而造成高资本本钱），因此，资本缺乏的矛盾依然要经过以下途径处置：一是企业投资者追加投资，二是将大少数收益留存于企业外部，这两条途径都是权益筹资战略的关键表现。

（2）过度分权的投资战略

企业外部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程，而且也具有了一定的投资才干，因此，在投资项目选择上、在项目的决策上视不同状况而趋于分权。包括：一是项目投资视其金额大小和对公司全体利益影响大小而确定不同的决策权层次；二是严厉中小项目投资决策与控制。在特定状况下，关于大型投资项目，或许是基于扩大消费才干而启动的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大，也就是说，中小型的投资项目或许是出于战略调整角度而启动的试探性的投资，其投资决策风险或许比大型投资项目还大，在这种状况下，大型投资项目或许会采用分权式的审批或备案制，而中小项目或许要采用更为集权式的直接决策制；三是采用灵敏的项目资本供应方式。关于大型企业（如企业集团），其投资项目所需资本，可采用自主供应与集中供应相结合。

2、开展期财务战略的实施开展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并坚持有效的监控对集团的开展至关关键。普通以为，开展期的财务战略实施关键从以下方面思索：

（1）合理测定集团的开展速度。企业集团的开展受制于两方面：一是营销才干及销售增长率；二是融资才干。

（2）主动谋取市场时机，充沛应用各种金融工具积极融资。在开展期，企业集团所面临的财务疑问大部分集中在资金充足上。而补偿资金缺口的市场时机在这一时期会更多、手腕与方法显得更为灵敏。

（3）充沛规划投资项目。融资的目的是为了项目投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充沛的思索。

（4）积极推进商业信誉控制，为片面落实财务战略服务。商业信誉控制之所以在这一时期尤显关键，其要素在于，第一：经过强化商业信誉控制，可大大增加为销售增长而增长的自觉性，从而将营销至上的战略意图置于严厉的财务考评基础之上，从而做到营销与财务控制的互动，提高运营战略实施的综合实力；第二，大大增加坏账和收账费用，并减速应收款的回收，从而增强资产的流动性，补足资本充足，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范运营、强化制度控制提供良好的基础。

三、成熟期财务战略

1、成熟期财务战略定位

竞争者之间具有寻衅性的多少钱竞争的出现，标志着生长阶段的完毕，这时，销售高而稳如泰山且利润空间合理的成熟阶段末尾出现，运营风险会再次降低。在此时期，战略重点转移的一个方面是坚持现有的市场份额和提高效率，此外，正的净现金流量使得借款和还款成为或许。随同着以后每股的高现金净利比例，股利支付率肯定提高。与上述运营风险和财务特征相对应，此阶段的财务战略关键包括：

（1）保守的投资战略保守是相关于保守而言的，此阶段的保守是对前两个阶段保守战略的“能量”释放。其含义可概括为：可采用相对较高的负债率，以有效应用财务杠杆；市场相对稳如泰山的子公司，较高的债务率意味着对母公司较高的权益报答。

（2）积极应用市场资源，置换企业资本成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资时机较多。保守的融资战略关键有：第一，股东借机转让股本。第二，企业集团借机改善资本结构，提高财务杠杆的应用效率。第三，条件成熟的企业集团，可以某一部门、分部、分公司或子公司的运营为依托，经过财务运作，走上市募股之路。

（3）灵敏多样的投资战略以技术改造为重点，展开投资活动。处于成熟期的企业集团，其投资战略关键处置现有消费才干满足市场的疑问，如何满足市场需求、降低本钱，并启动产品的深度开发？应对环境变化，一方面思索未来投资方向，一方面还要立足于理想。

（4）拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位成熟期是企业集团日子最好过也是最忧伤的阶段。之所好过，就在于它有现存的现金流作保证，没有信誉危机，没有运营风险，没有更大的市场压力。之所以忧伤，是由于对集团的未来走向要求从如今末尾思索，未来不确定要素要求控制者启动剖析并决策。

（5）扎实的本钱控制战略成熟企业集团要想取得市场份额，取得盈利，在市场多少钱一定的条件下，只能借助于外部本钱控制来取得盈利。因此，在这一阶段，财务控制比任何时期、任何阶段都关键。

（6）高股利支付率的分配战略投资者的投资激动来自收益预期，而收益预期的成功反过去又推进新的投资热情。成熟期企业现金流量充足，投资者的收益希冀剧烈，因此适时制定高股利支付率分配战略，利大于弊。

2、成熟期财务战略的实施步入成熟期的企业集团，不只由于在其市场上所占份额相对稳如泰山，而且还由于其控制技术也日臻成熟，因此，财务战略实施的重点不是让控制者去关心详细操作与实施，而是让他们对集团目前所采取的战略在控制看法上坚持认同。因此，在实施环节中，首要疑问是处置控制者的忧患看法。在此基础上，留意处置以下疑问：

（1）从奖励与约束机制相对等的角度动身，完善公司控制，理顺控制者的控制奖励。

（2）规范制度，控制风险。成熟期企业集团的财务战略总体趋于保守型，财务杠杆应用率高，财务风险也较大。但是，总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地然后生的境地，不是人为地参与风险，而是积极稳妥地应用负债运营的优势。

四、衰退期财务战略

1、衰退期财务战略定位企业在成熟期发明正现金流量的才干无法能永远继续下去（除非它能发明庞大的市场，并能有限制地继续），由于市场对产品的需求最终将逐渐衰退。这时，与之相关的运营风险依然比成熟期有所降低，所以依然可以采用高负债融资，在此时期，企业不要求为再投资而筹资，负债运营的潜能运行于发生现金流，而发生的现金流量要尽快支付给投资者。企业所制定的财务战略涵盖以下内容：

（1）财务资源集中性能战略企业集团在此阶段所面临的最大疑问是，由于在控制上采用分权战略，从而使得在要求集中财力启动调整时，由于财务资源的分散而造成财力难以集中控制与分配。面对这一情形，本着战略调整要求，在财务上要启动分权基础上的再集权。

（2）高负债率筹资战略关于进入再生期，企业集团还可以维持较高的负债率而不用调整其保守型的资本结构，这是由于：一是再生期是企业集团新生机的孕育期，它充溢风险，在资本市场相对兴旺的状况下，假设新启动业的增长性及市场潜力庞大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着报酬率；假设新启动业市场并不理想，投资者会对未来投资启动自我判别，由于理性投资者及债务人完全有才干经过对企业集团未来前景的评价，来判别其资产清算价值能否超越其债务面值。因此，这种市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观条件。二是如前所述，再生期的企业并不是没有财务虚力，而是说它未来运营充溢各种风险，当然也充溢再生机会，因此以其现有产业作后台，高负债战略对集团自身而言是可行的，也是有才干这样做的。不过要留意的是，衰退期的负债融资必需注重资产的变现价值，才干降低未来财务危机的本钱。

（3）高支付率的分配战略

出于运营结构调整的要求，愈加之未来股权结构变化与调整的或许，因此，再生期企业集团必需思索对现有股东提供必要的报答，这种报答既作为对现有股东投资时机的补偿，也作为对其初创期与开展期“高风险——低报酬”的一种补偿。但高报答具有一定的限制，它以不损害企业集团未来开展所需投资为最高限，即采用相似于剩余股利政策相同效果的分配战略。

2、衰退期财务战略的实施

衰退期财务战略是进攻型的，普通步骤是先退后进，或许边退边进，因此，财务上既要思索扩张和开展，又要思索调整与缩减规模。为了有效的实施退与进相结合的财务战略，必需在财务上着重处置以下疑问：

（1）强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施。

（2）改善与增强现金流量的控制，其方法可以是：消减费用或改善企业总部的现金流量，将资本投入到更要求资金的新的行业或范围中去；调整股权结构，出售分部的股权和部分资产（此为财务丢弃战略）；对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司，主动实施财务清算战略，终止其业务运营，以增加更大的财务损失。

（3）评价进入新范围的财务可行性，提出或处置实施环节中的财务疑问。

五、完毕语

财务战略与成功的竞争战略相比所发生的全体价值大有不同，竞争战略必需随企业面临的外部环境而调整，而财务战略必需顺应于企业的开展阶段，并和利益相关者的风险及收益特征相咨询。很显然，财务战略关键关注的是战略决策的财务方面，但不能孤立地看待财务战略疑问，财务战略似乎企业的其他次级战略一样，应该放在企业制定和实施的协作与竞争总战略中才干评判其能否恰当。